《华为,你被谁抛弃》作者五的辞职信:因著文被疑工作量不饱满

心声社区又有人在重读《华为,你被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》这篇曾经轰动一时的文章,咔嚓出于好奇,找到了作者张运辉(笔名为“五斗米”)当初的辞职信,读起来还很有感触,在此做个分享。

张运辉从华为辞职后,于2013年9月创办了深圳市汉邦技术有限公司,从事“室外站点系统解决方案”的研发与销售。但令咔嚓纳闷的是,刘运辉开的新浪博客却是定位于股票投资,与主业毫不相干。

0

以下为张运辉辞职信《再见了华为,我的初恋情人……》(有删减):

周五下午和领导沟通,明确了下周一提离职电子流,工作也就正式开始交接了。沟通完的那会,心情难得的喜悦,离职终于成了板上钉钉的事了,Espace签名也改成了“好开心啊”。

晚上一下班就回家,车上放着舒缓的音乐,韵律悠扬流动,让人心情泉水般清澈和舒坦,喜悦之余也想起以前的点点滴滴。六年前,签约华为时,欣喜万分;六年后,离职华为居然也欣喜万分。

06年硕士毕业于西安一所国防类高校,毕业一般都是去航天或一些国防研究所。偶然机会签了华为,感觉像即将从一个充满复杂关系的笼子里,突然有幸跳到了一个充满活力和自由的地方。华为打破了国家对科研的垄断,十分让人向往。我至今还清晰记得那个面试我的,西装革履的,温文儒雅的,轻声细语的面试官的样子。

四月份一毕业就赶紧来了华为。到华为没几个月,领导看我表现还不错,特地安排我去北京培训了几天,那是我第一次坐飞机。提前买好机票,学着别人的样子,兴奋又紧张地办理登机牌,安检,登机……。天上白云一朵朵,像棉花,像雪堆,十分美丽和新奇。晚上八点从北京起飞,11点多就到住地了。兴奋地给爸爸打电话,说飞机好快啊,吃完晚饭上飞机去深圳,到家都不影响睡觉呢。

07年底当了部门的PL,看着很多和我类似经历的员工,都不知道自己该干什么,也不怎么敢沟通,很多工作都只能自己做,当时的转身十分难受。第一次和员工沟通PBC结果时,找不到地方,就简单找个一楼人少的过道墙壁,没说几句话,稀里糊涂地填写了个考评反馈表,就落荒而逃了。后来经过不断学习和揣摩,还有幸获得09年中研十佳PL,真心感谢当时的领导给予我的信任和支持。

因为工作做的还不错,来了四年就担任了LM的职责(当时还叫PM),级别也到了16级。记得当PM时,和部门经常打羽毛球,看这一个个可爱的同事,当时曾经雄心壮志地觉得,真诚地对待大家,能让大家都有好的绩效和报酬,能家庭美满幸福,就是自己最大的动力。现在想想当时的自己好傻好可爱。

因为热爱阅读和思考,能见微知著,对人性了解比较深刻,对工作和生活中遇到的一些现象喜欢总结。当时也是单身,所以经常在晚上或周末熬夜写些文章,发表在报纸和天涯论坛上,后来到心声社区。名字很多,有南子瑶、胡乃文、五斗米、两妻动物、东方风来、黄沙百战等。

这些文章努力保持客观立场,试图透过现象分析问题,有很多是天涯的精华,也有很多是心声的精华,好几篇文章都被天涯首页选录过,一篇关于经济和房价的文章,还上了天涯经济的头条。很多文章也都做了很准确的预测,包括房价,甚至一些政策趋势走向。有些还上了内部报纸和第一财经日报,在公司内外广泛传播,如《华为,你被谁抛弃》,也因此认识了一些外面的人。

这个爱好培养了我的系统思维和写作能力,这种反思和总结给我的工作带来很大的帮助,也给我带来少许麻烦。有领导批评说我工作量不饱满,写文章是妄想走捷径。后面的两年里,接触的和学到的东西越来越多,无力感越来越明显。萤火之光终究只能照亮自己眼前的方寸;杜鹃啼血也难以唤来春色撩园。激情燃烧未能照亮什么,反倒给自己留下一身拍不掉的灰烬。

后面两年里,回家越来越早,可身体越来越疲劳,心也越来越冷,睡眠和状态也不太好。半年前基本决定放弃后,我也努力调节心态,阅读各类书籍,学习控制情绪,也逐步从疲惫和焦灼中走了出来,也锻炼出更强大的内心。

顺流逆流的六年里我认识到,人是所有组织和活动的焦点,人也是最复杂最难处理的物种,解决了人的问题,就解决了一切。不了解人,不尊重人,不激发人,再好的工具和方法都是浮云。

我的华为六年是非常丰富的六年,做过工程师,带过团队;做过业务,也做过组织;当过喽啰,也见过各种山大王;可以说是扛过枪,也下过乡。这六年成长了很多,差不多磨掉了棱角,也差点磨掉了理想。我的华为六年是非常有价值的六年。

明天我就离开华为了,听着悠扬缓慢的音乐,多么值得怀念的六年啊,想着想着,我的泪水忍不住流淌下来。滑落在脸颊上,滴落在衣领上,滴落在地面上,一滴一滴的,暖暖的咸咸的。

明天我就要离开华为了,在华为,我实现了毕业后做自己喜欢工作的梦想;在华为,我领取了人生第一笔薪水;在华为,我写出被人广泛阅读和转载的文章;今天在华为,我也第一次离职了……

忘不了食堂早餐,那美味的咸菜和鸡蛋饼;忘不了和同事万科城吃火锅,通宵打麻将;忘不了海风徐徐,大家一起骑车杨梅坑;忘不了外协通宵测试累了,一群人躺椅子上横七竖八;忘不了第一次站在几千人的奖台上领奖,紧张的满头大汗;忘不了“与子同袍”般的兄弟们战斗情谊。

上午退掉工卡,在柜台前居然有点莫名其妙地不忍离去,突然胸前就没了。明天我就离开华为了,以后再也不会在心声上看到五斗米,再也不会在华为看到ZXX,再也不会在Notes看到56XXX,再也看不到那个曾经对华为无穷依恋的大男孩了。

明天我就离开华为了,突然感觉又多了几分力气,多了几分激情,换个战场继续奋斗吧。每个人都有自己的追求,每个阶段也都有不同的追求。乘着心还未老,理想还在,继续前行吧。

附:《华为,你被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》

最近和很多中基层优秀人才交流,面对复杂低效的现状,普遍有种无力感。本人和华为各阶层,下至贩夫走卒,上至皇亲贵胄都有着广泛的接触,也经历过很多领域和业务,相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望下文不至于引起普遍的反感,或者带来“不能生鸡蛋,凭什么评价鸡蛋”之类的指责。

  • 无比厚重的部门墙

一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。

还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。

这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动,这种运动对大企业来说是灾难性的。

  • 肛泰式(膏药式)管控体系

先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。

当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂的监控组织。

于是组织越来越复杂,干活的越来越少,效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行,也应该设计适配员工能力的组织管理方式,或者去对员工培养,应该通过疏而不是堵的方式解决问题。

我们依然停留在19世纪的管理模式中,总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题,试图把管理简单化、表面化。对于复杂知识型劳动,贴膏药式管控管理是解决不了问题的,因为背后的自由度太大了,太复杂了。

真正合理的方法:一是搭建平台激发员工,二是建立针对组织级的健康审视,一种对管理和氛围的促进方法,而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。

  • 不尊重员工的以自我中心

世界级企业以员工为本,他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得,企业的持续发展体现为员工能力的持续,所以他们特别强调所谓的预期管理,即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。

我们的企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”,就是“你给我赚更多的钱,我就给你发更多的钱”,“你不给我赚钱,你就可以走人了”。

其实华为作为民营企业的翘楚,是具有吸引大家的先天优势的,一大批厌恶国家垄断型研究体系、厌恶外企的优秀人才,对华为充满了热爱,也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。

所以只要我们能按部就班地做,虚心真诚地对待大家,是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代,当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时,我们还在把员工当敌人看,当机器管。

  • “视上为爹”的官僚主义

我们经常看到,为了完成给上级一个汇报胶片,一大帮人持续钻研两三个月,胶片改了20几个版本,一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观,把本来做实验用的地方用来做展台,购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑,不惜大动干戈。

  • 令人作呕的马屁文化

凡是领导说的都是正确的,凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿,无人愿意和领导深入讨论问题,上上下下一片祥和之声,敢于直言的更是寥若晨星。

历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和”成功”最后就导致不可收场,十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效,一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生,大树虽然多次表示征言纳贤,也只不过象征性表示下罢了。

马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能,从上到下都是一条裤子,当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了,露出屁股丢人也是难免的,因为没人敢去跟上级说,你的裤子破了,大家都睁一只眼闭一只眼。

  • 权利和责任割裂的业务设计

当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候,很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹,负责质量问题,承担的是责任;业务部门有开疆破土,呼唤炮火的权利,却不承担后面对资源负责的责任。

这导致业务部门或营销只会大量地去提需求,最后导致开发部门累的要死。

因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织,缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人,或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。

如果有个责任人,自己能去平衡需求和后端的资源,他自然会去考虑如何才能使资源最大化,自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱,业务和开发抢权,项目和资源抢权,缺乏一个真正的契约化客户化组织,必然导致一笔大糊涂账。

  • 集权而低效的组织设计

有客户反馈,华为响应及时性比以前欠缺,及时性慢。有客户抱怨,华为内部流程僵化,过于教条,没有以前灵活。还有客户问,你们能帮忙把这个电缆换了么,我们回答是当然可以,不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊,现在外面的声音也逐步强大起来了。

世界500强为了避免类似的组织累赘,往往会采用事业部形式,就是把组织分成若干个小组织,让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作,进行短链条的管理和交付。

我们则执行的是长链条的管理和交付,市场和开发属于不同的体系,市场不把开发当人,开发则觉得市场没技术,出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化,大体系的纠葛十分严重,直接导致效率十分低下,简直令人惊诧。

  • 挂在墙上的核心价值观

IBM顾问说,核心价值观不是写在墙上的口号,而是一种提倡并能获得认可的行为,比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可,这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制,要有利益牵引。

我们一方面号召大家要实践核心价值观,一方面缺乏有效的动作和价值支撑,最后导致流于形式。比如团结进取等,虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾,但缺乏有效的解读和利益的支撑,加上局部化利益的考核导向,也使这一切流于形式,非但没能促进企业进步,还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观,我们这价值观显然是没什么竞争力的。

  • 言必称马列的教条主义

我们在汇报材料或宣讲时,口头禅都是IBM如何、爱立信如何,或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的,有什么出处没,从来不会问我们是怎么样的。

大家觉得只要是进口的就是优秀的,只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人,一方面说明心里没底,或者说对组织什么都不懂,只能生搬硬套。

  • 夜郎自大的阿Q精神

一切都是在变化的,彼时的成功不能证明此时的成功,更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功,大清朝的辫子军也会源远流长。

大家不去寻找成功的真正原因,辨析哪些才是我们的真正竞争力,躺在各种原因带来的历史功劳薄上,叼着大烟,幻想着自己未来美好生活,十分荒唐。当我们在快速发展时,很多矛盾都被掩盖了,一旦增速下降甚至减速,矛盾很容易就激化了。

参观华为文章未经允许不得转载:参观华为 » 《华为,你被谁抛弃》作者五的辞职信:因著文被疑工作量不饱满

赞 (0)
分享到:更多 ()