你只知道华为任正非,却不知华为怎么做的增量绩效管理!

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华为考察

前华为副总裁周辉教授在第53届泰山管理论坛做了《企业增量战略绩效管理》的专题讲座,企业要想可持续发展,必须做好三件事情:第一件是做好产品;第二实行增量绩效管理;第三提升核心员工能力涨工资。

增量绩效管理
按产品管理,整个公司要建产品线。真正的公司要A产品、B产品、C产品,产品经理管理一切资源。

按照产品进行核算,这是华为做到30个亿的模型,在这个模型中,把公司的费用分成总费用包。华为毛利的六个包分别为:研发费用、市场管理、技术支持、销售费用、管理支撑、公司战略投入费用。其中管理的费用占20%,其他的投入是8%,他的毛利率是50%。相当于一百块钱的收入拿走12块钱,再解决企业所得税12%,75%,8%。所以华为公司每年能拿走8%收入的净利润。

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对于每一个员工来说卖100块钱,他有6块钱。以前我们天天下任务逼迫员工成长,下任务的时候天天吵架,后来我们根本不下任务了。你做100块钱,你有6块钱的工资,公司就是干一件事情,我给你一个工资包,卖100块钱,就有6块钱的工资包,做100万就是6万,做1000万就是60万,你招多少人,我不管,反正你卖100块钱,你就有6块钱。

实行工资包制度后,公司对部门就是一个包,我对于各个部门从来不下达任务。

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这样管理特别简单,在座的总经理、董事长,你们知道你们下面的人怎么样?你不知道,打一个包给他,让他自己管理。华为的每一个部门一定会把人减少,为什么呢?我给与部门的是一个包,在打包的时候一定是四个人的活可以两个人干,然后给你三个人的工资,这就是投资。千万不要两个人的活四个人干。所以一个企业最重要的一定要把30%的人工资打包,做的越多,分的越多。

企业最幸福的事情是:考虑员工怎么活下去和如何让员工的生活质量提升,让员工有钱没时间花。而企业最痛苦的事情是:企业低工资的人多,每个人都没事干,员工整天无所事事却没钱赚。

打包后,又出现一个新问题,老客户经理天天守住几个老客户,他的业绩很好,他天天玩。新客户经理很难,我们又采取了一招,虽然6%给你,你今年的任务增长的部分给你乘1.3%。比如说2015年你做了300万,300万乘于6%是18万的工资,2016年你还干300万就不行了,今年你还做300万就是乘于0.9%,去年是18万,今年还做300万,我们今年就乘于0.9%。所以老客户经理一天到晚做几个老客户,你只要不增长,你每年的工资会越来越低的。

我们经常犯一个错误,我们经常招新客户经理,这是极大的浪费。一个企业真的需要让老客户经理发挥潜力,公司老客户经理做新客户是最有效的,千万不要招一批新人来做,但是很多企业面临的问题是,老客户经理守住几个老客户,工资很高,他不想进展了,但是这个时候我们给他一个增量公式,每年0.9%,所以增长以后就是1.3%,再增长就是1.8%,这时候大家知道了华为为什么这么多年一在直进步。

我们还有第二条规定,第一年不增长是警告,第二年不增长是降工资,第三年不增长强制换人,所以包括客户经理你负责这些客户,你第一个月不增长是警告,第二个月不增长降低,第三个不增长,把客户给别人。基于这样的思路,整个公司的进步叫做增量绩效管理,这样就把公司搞的很简单。

提升核心员工能力涨工资
员工的工资包来自于第一部分是工资包我给你的钱,第二个部分是激励包,是工资包的结余,来自于你的增量绩效。比如说你做了500万,按照6%应该是30万的工资,你只发了24万,还有6万也是你的,所以每个员工首先把基本工资,工资包解决什么?有两个词请大家记住,安全收入和灰色收入。做企业也一定要想员工一定要有安全收入,什么叫做安全收入?就是衣食住行。

我在1998年的时候算过,28岁的一个人安全收入应该是每个月8000,32岁一个月要1万,36岁要1.6万。为什么呢?一个28岁的男孩子,没有8000块钱,租房子要4000,还要谈恋爱,找女朋友,否则活得肯定不像一个男人,这叫做安全收入。到了32岁的时候,小孩出来了,一个月增加2000块钱,这时候父母身体老了,可能增加2000块钱。到了36岁的时候,整个的孩子教育,还得买车,所以要1.5万。

做企业首先想一个问题,怎么保证你的员工有安全收入。再一个是灰色收入,来自于激励包,所以这就是设计出来的。从这个角度来说,你们一定要让最优秀的员工工资很高,但是打包制,减少人,当时我在华为经常加班,其实不是我们想加班,如果我们不加班就会招人进来,招人进来一个很重要的问题工资包他就拿掉一部分,所以我们华为的标准配置,是一正一副一助理。比如说一个产品经理五万,老大三万,副职两万,秘书两万,这是基于职位给工资包,按比例,所以要调结构,所有的钱都来自一个包,你有增长就多,没增长就乘0.9%,三年没增长就把你干掉,换人,这叫做增量绩效管理。

第二个建产品经理制,按产品设计产品模型。华为新产品为什么卖的好?其实我们新产品乘于1.5%,比如说100块钱,可以是9块钱。如果是老产品乘于0.5,只有3块钱。你要去调结构,所以大家不愿意卖老产品,越有竞争力的产品就把比例提高,不愿意卖老产品,就把比例降低,这就是增量,所以从这个角度上来说解决了第二件事就是增量绩效管理,把关系搞简单。

第三件事情是核心员工要有安全收入,这个时候按增量给绩效,什么叫做去行政化?首先我们不要把最优秀的产品经理、客户经理调上来当官,最优秀的人一定做产品经理和客户经理。最优秀的在一线。管理怎么办呢?可以采取委员会制,比如说在华为有人力资源委员会,我们有产品战略委员会等,就像人大会议一样,平时大家都在产售线上,考虑管理的时候,就会上来讨论。最优秀的人放到产售线上,推行任职资格。

人力资源部按活动给工资。比如说你们做招聘给你2000,既培训还能做招聘给4000,还能跟社保搞好关系,一人拿1.2万,你还能做人力资源成本分析,你就可以拿1.5万,还可以懂技术,你就拿3万,既会做战,又会做经营分析等等,基于活动给工资,这就是任职资格。

企业最重要的是减员增效加薪,让高手多加班,把人减下来,让他们有时间提升能力,涨工资,没有时间去花钱,推行任职资格,这是做企业的三件事。第一件事好产品,客户满意。第二个推行增量绩效管理,第三个针对核心人员提升能力,去行政化、去区域化,优秀的人在一线,你们一定不要把最优秀的调上来做管理,那就完蛋了。

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