任正非:公司组织变革计划、进展和高阶方案汇报

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华为考察

1、公司层面高阶设计方案

任总:成熟和归属清晰的产品行销能不能往下走一层,成熟的系统已经完成传帮带,应该下到基层,重装旅的作用就是不断循环,把新的东西变成旧的东西,推到下面去,而不是集中到上面来。(徐直军:未来公司的行销只关注新产品、大解决方案,成熟的都压到地区部、代表处去,未来每个产品的公司产品行销队伍不会太大,能够在全球飞的员工是要有资格的,不符合资格要求的都要到代表处或地区部从事行销工作。)(胡厚崑:行销分成几层看,产品和解决方案目前只管IT和数据中心能源的产品行销,其他的行销全都落到BG。和以前一样,孵化的时候在产品线,产品铺开以后归到BG)

片联更重要的是干部资格的管理,先只管市场部分,然后是全公司的干部资格管理,因此片联是公司的总干部部。片联应该是具有全面性的,当他屁股坐在区域的时候,脑袋就是区域的。多年来,我一直想让他成为中央特派员的角色,就是希望他千万不要把屁股坐在市场上。要有一个权威机构来协调和管理干部。人力资源现在是一个执行的职能责任,不具备专门选干部的职能。

2、区域层面组织设计高阶方案

任总:现在军队改革也开始向美军学习,未来会有很多作战中心,但作战中心只有基本构架,没有队伍,作战时将坦克、空降兵、航母等划归组合后,听作战中心指挥,作战中心是轻装组织。我们代表处作战中心也应该是轻装组织。如果作战、养兵都是同一个部门,组织复杂,大量精力放在内部,而不是放在作战上。现在我们的代表处,吃喝拉撒睡、上厕所怎么擦屁股都要管的话,实际上作战能力是在下降。

我们的重装组织组建在哪?过去重装中心建在地区部,那是我们还在比较弱的时候的建设方法。我听了几个高级管理者的意见,他们认为成立大地区部来建立重装中心,成为屯兵和培训兵的中心;把地区部变成军队的营级组织一样(营部只有十几个人),是一个协调组织,是协调代表处能力的中心;真正的作战中心在代表处。

在以前快速增长期,我们把地区部划小一点,把计划的权力给他。我们把地区部划小,计划前移,是从美国沙漠战争中学来的,沙漠战争美国总统也不管,就是下面瞎打,华为公司为什么不能瞎打,就搞了个地区部,而且把计划权力给地区部。这些年来,由于我们平台能力的成熟,我们全球是不是要16个地区部,地区部可能会变革,是一个承上启下的组织,但不和代表处重叠,也不和大地区部组织重叠,这正好是一个帮助协调的组织,应该是一个空架子机构。

成立大地区部的条件是否成熟?在全球有没有一个区域可以先成立起来试点,以前我们按撒哈拉沙漠来切分南北非洲,大非洲区域和中东有没有可能融合起来,成立大非洲地区部;把几个地区部支撑机构合成一个,实际上力量大大地增强了。我们过去重装旅的设计,作战面太小起不了作用,要么和代表处有重叠抢东西;而且也不精,重装旅掌握的也是代表处掌握的作战方法。我们在建大地区部概念的重装旅时,要培养一批真正转型的金种子,这些金种子能够去发光。

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徐直军:建议先拿中东和非洲试点,客户正好是跨区域的,终端、企业业务正好也有此想法和诉求。将大非洲和中东变成一个实体大区,四大地区部是营长,功能部门放到上面。

李杰:中东非洲试点后,大区域是实体,地区部这一层流程就不穿了,我们只建两层实体,如果是三层实体组织,流程就太慢了,中间这层是虚的,就像中国的几个区,这四个区主管带了几个助理。

胡厚崑:未来业务复杂以后,我们要允许区域的弹性非常大,可以一下子张得很开,也可以一下子收得很拢,要给他们一定的灵活度,也不可能所有的东西都又从地区部收到片区去,完全根据业务需要来做,不要一刀切。有些业务刚开始全球没有那么多资源的时候,不可能往地区部配置资源,可能大地区部都不一定能够得到支持,那全球可能就只有一个队伍,随着市场市场颗粒度越细越往下跟,我们要灵活地去调整作战面,也不是绝对以大区还是小区,完全看业务的需要。我们组织还会不断变,但要识别出来最基本的砖块,从客户往回牵引,整个业务运作的基础是项目组,如何使项目组真正有作战能力。

任总:未来我们所有的改革,“以代表处为基础”永远都不会变化,但区域的结构,随着我们的进步和变化是可以调整的。能力的提升以项目组为中心,管理建设以代表处为基础,这两个都要抓好,后面叠加上来就好了。地区部的组织应该是具有很大弹性的,大区域的资源中心(包括技术、未来战略预备队中心等),随着我们有偿服务的实现,我们在哪些地方布局,我们要动脑筋去想这个问题。

梁华要抓紧通过一二年时间,将有偿服务试验出成果来。谁都可以来要人,但是得给我钱,把资源推到后方组织建设,把重装旅建设上去,我们整个组织就活了。如果我们可以通过有偿服务,我们在不同的地区就可以建立不同的资源中心,供大家呼叫使用,我们业务精细化的问题才可能得到解决。只要是诸侯,都愿意多生儿子,但是儿子给别人养到底有什么好处,这个要显现出来。试点成功有说服力了,别的诸侯也会让步的嘛,现在强迫他们让步,他们会很不舒服,就不会积极去改。

功能对齐,组织不对齐,代表可以把组织改了,但线头要带过去,这个职责还是要承担,组织没有对齐是因为合并了,但功能要存在。改革的时候要明确,谁的儿子谁就要带走,不能把儿子丢在那不要了。

3、计委的运作及组织变革方案

任总:呼唤炮火的中心可以直接呼唤炮火,现在是通过一级级收敛以后再呼唤炮火。计划来了合并再报上来,还是我们直接把计划报上来。至少要减少一跳,跳数太多了。

公司要在大计划、大变革、大流程、大制度重新规划公司未来架构和战略,因为公司过去变革是一块块改成功,拼起来的,但整个大的架构下,怎么能够适合,现在很难说。

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