任正非制造“马电事件”,华为战车开启流程清淤和冗员卸载模式

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太长时间的胜利,让华为如同吃饱的狮子,昏昏欲睡起来!

前不久任正非怒斥女儿分管的财经管理团队“忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务,什么时候变成了颐指气使,皮之不存、毛将焉附。”无疑是任老板直接朝狮子的鼻子敲了一闷棍。为什么敲的是鼻子?“鼻子”在汉语中通常指自己,在华为公司孟晚舟完全是自己人,任老板敲打自己人,一来不会造成团队裂痕;二来力显铁面无私。

看来,任老板这次拿财经管理团队开刀是有深意的!咔嚓观察,这是华为又一次“马电事件”,只不过,这次不是客户倒逼,而是基于顶层设计任老板借机制造的。

  • 该做的久旱无雨,不需要的大水漫灌

随着机构的日渐庞大,分工明细的好处越来越钝化,华为中央管控模式的矛盾越来越突显。华为内部的评价是:机关很难清楚理解一线的需求,造成会议多,胶片多,很多时候搞定内部人员比搞定客户更难;一线本身人少,作战任务很重,但任何一个代表处都面对机关多个行管部门,职能看起来互补但实际极其错位;一些不需要机关做的事情,但机关还在管控,造成流程冗长、效率低下,该做的久旱无雨,不需要的大水漫灌

华为也曾经做过十大内耗的反思,但操作起来始终不痛不痒,没有谁痛下决心去改变这一局面。这一次,任老板终于不忍了!

  • 一切为了作战,一切为了服务业务,一切为了胜利

狮子打个盹并不代表就是只病狮!华为战车的流程清淤模式随之启动!

首先,财经管理团队、投资管理/企业发展管理团队召开民主生活会,发布了题为《一切为了作战,一切为了服务业务,一切为了胜利》的纪要,对财经系统“流程长、效率低、响应慢”做出全面的剖析和反思。

紧接着,轮值CEO郭平发表了署名文章《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》。一方面做出自我检讨,“财经流程反映的僵化、冗长等问题,投资、并购合资方面的得失,许多方面是与我的工作不当紧密相关的,我是要承担责任的,如业务政策的制订、执行与争议解决机制的滞后与不完善、合资并购如何服务好公司战略、如何适应变化及时调整等。”另一方面,号召团队要牢记自己的定位和使命,即“一切为了作战,一切为了服务业务,一切为了胜利”,并称之为是“一个时代的口号”。

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更为重要的是,郭平于11月27日组织召开EMT会议,提出管理模式的变革思路,由“中央管控”向“一线驱动”转变,以达成“前后方协同、担责、对准目标”的效果;同时开出解决当前问题的具体药方,“我们就数据分层收敛做出决议:通讯费用、行政费用、差旅费用在国家维度进行审结,不再向上级团队报告。”进一步让作战指挥权向一线前移。

流程长效率低当然不仅仅是财经系统的问题。很快地,运营商BG总裁邹志磊于12月6日也做出了同样的检讨。“组织碎片化,各自为战,无法满足运营商的转型需要。……运营商急需厂商敏捷地响应他们的需求,需要创新的产品,端到端的解决方案,但我们的能力是不具备的。我们的组织分工太细,从研发到代表处完全是按照以前卖产品的方式构建的,现在客户需要跨产品解决方案,各部门为了自身利益,互相扯皮,没有人对拉通真正负责,让一线很痛苦。新领域的突破最需要机关的支持,但机关新领域的能力是不足的,例如:IT/BES、SDN/NFV、云转型、视频、ITO等。组织碎片化,组织和能力不解耦,让我们无法打赢下一场战争。”

呵呵,自我批判的同时,顺便把机关踩了几脚。当然,邹志磊不愧是大佬级的人物,问题提得相当精准,解决措施也分析到位(咔嚓认为,邹志磊在华为还有比较大的上升空间),其主要提了四点:

一是为减少管控,对职能重新定位。“……我们必须通过授权体系把权利下放到一线,实现养兵和用兵分离。区域是作战组织,负责用兵;运营商BG是能力中心,负责养兵。机关支持作战,不是直接负责作战,我们要重点做好能力建设、解决方案的拉通,武器装备的建设。”

二是进行组织重构,机关实行大部制。“首先,把原先分散在BG各二层组织的销售管理、质量运营、财经管理、人力资源部门等进行整合,减少管理和资源重复配置。其次,机关解决方案销售人员要进行拆分,成熟产品的销售支持资源部分下沉一线,部分转到共享中心或解决方案重装旅实现全球共享。第三、为了让组织更加敏捷,产品和解决方案销售人员资源上架,打破部门边界,建立资源买卖机制,通过UR牵引资源使用效率提升,挤压空闲资源。第四、优化组织,调整职责,将销售管理、合同决策、商务管理权力等前移到片区。”

三是要求员工都要脱离舒适区。“钉马掌在马车盛行时代是最吃香的工作,汽车出现后这个行业的人全失业了,运营商BG的员工都要不断地学习、实践,不断面对客户的需求和技术的变化而提升自身能力。机关要建立专家氛围导向,要面对IT转型积极构建能力。机关应该把专家和资源分开,专家必须有一线的实战经验,通过专家迅速构建全球面向新业务、新解决方案的能力。在激励体系上,要向有经验、有贡献的专家倾斜,要和业界对标,要能够把业界最佳的专家吸引过来。”

四是加快三朵云建设,降低一线作战难度。“三朵云在BG内部建设是远远不够的,需要多个部门协同建设,三朵云要支撑研发各BU、一线大T、铁三角便捷的内容上传,支撑研发和一线按照需要定制自己的APP,提供各种应用,三朵云成为公司的作战平台。”

相信很快应该就会看到企业BG、消费BG发出自我批判、自我纠偏的声音。反应速度慢的会比较难过。华为厉害就在这,你想躲是躲不了的!心声社区就有人开始炮轰CEG采购部,称其“比财经更应该批判”,理由是“流程漫长就算了,关键是这帮人除了硬件采购,啥都不懂啊,不懂就算了,还习惯踢皮球,踢皮球就算了,还每次反腐都能揪出几个他们……跟CEG采购打过的交道,都是泪水……”

  • 胸怀大志,一贫如洗

咔嚓一直不明白,华为官方为什么要一直否认裁员这个事,“裁员”不好听,你换个说法也行啊。但心声社区惯例贴(咔嚓注:华为内部将离职称为国际惯例)满天飞、大量员工吐槽这个事,还有什么好隐瞒的。

只能说明一点,华为长期不跟媒体打交道,公关部门都被关傻了。

咔嚓在《华为员工批判》一文中明确支持华为“捉虫”,清除掉那些已没有艰苦奋斗精神、养肥了懒得哼哼的员工,继续招聘“胸怀大志,一贫如洗”者,以增强整个组织的危机感,再一次激活沉淀层。相信大多数人都会理解和支持华为这一举动。只不过,华为要警惕操作人员出现过激的或违背法律的行为。

毕竟,中国复兴的梦想需要华为这样的企业!所有人都要有直面矛盾的勇气!

延伸阅读:马电CEO投诉事件

2010年8月5日,马来西亚电信CEO在无法忍受华为项目问题屡屡得不到解决的情况下,直接向华为董事长孙亚芳提交了投诉邮件。如下:

尊敬的孙亚芳女士、主席:

今天距我们上次会面已经六个月了,在上次的会谈中,我们针对国家宽带项目,特别是IPTV部署向华为请求做特殊保障。

非常感激您的亲力赞助与大力支持,我们才得以成功在3月29日正式启动我们的新品牌(Unify)并商用新业务(Triple-Play)。这次商用仪式由马来西亚首相亲自启动与见证,非常成功!

而,我们业务的商用并不能代表网络的成功转型,同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。从四月份开始,我们开始与华为再度努力,力争开创HSBB的未来。但非常遗憾,在过去几个月中,华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。……过去几个月里,多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑:

(1)合同履约符合度(产品规格匹配)和交付问题:在一些合同发货中,设备与我们在合同定义、测试过程中不一致……

(2)缺乏专业的项目管理动作(方式):在我们反复申诉中,我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色,但是在网络中,仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更……

(3)缺乏合同中要求的优秀的专家资源……

我个人非常期望能与您能探讨这些紧急关键的问题;如果您能在随后的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面,将不胜感激。”

孙亚芳随即了解情况。《华为人》报是这样描述的:

8月5日,戴景岳给孙总(孙亚芳)发来了马来CEO写信求助的背景信息,并说回复函会尽快起草,邮件同时抄送给了徐文伟、王胜利、刘江峰、丁耘、姚福海、李刚。

8月6日,徐文伟对客户投诉做出批示:“戴景岳,请把该邮件转给软件公司邓飚,并由软件公司及交付开会讨论拿出解决方案来。”

8月6日,王胜利发出邮件:“回函起草后让刘江峰先审阅一下,然后让姚福海多加点资源,我们改进后看能不能请孙总来马来一下。另外代表处准备一下,下周召集产品线、南太地区部GTS召开一个会,对马电问题要尽快解决。”

8月6日,刘江峰发出邮件:“没有问题,马来交付的问题我和代表处一起来抓一下。姚福海一周后也要到马来现场支持。目前马来的交付压力太大,包括多个项目,投诉不断。主要问题表面上看是项目管理和资源的问题,真正的核心还是能力问题……再加上产品设计缺陷,技术人员的培训严重不足、专家越来越少,更进一步加剧了问题的爆发。”

即便如此了,华为内部仍然是邮件转来转去,但就是没有提及如何快速响应客户并快速解决问题。大公司病是如此严重!孙亚芳直接说:“我已经对在座的人失望了!”

任正非要求华为内部开展以《我们还是以客户为中心吗?》为主题的大讨论,并在《华为人报》上连续刊登《我们还是以客户为中心吗?!-马电CEO投诉始末》的反思文章。让华为所有员工重新正视“以客户为中心,以奋斗者为本”的核心价值观。

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