胡向华:成长中的小企业如何应对策略增长瓶颈?

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华为考察

今天,我们讨论的重点是小企业。这里的小企业是指基本度过生存期,正在发展提速,但主营业务尚未特别成熟固定的企业。如果参照成长导航的阶段划分,是出于创业期后期或者是机会成长期前期的企业。那么讨论的小企业,还有一个前提是“成长中”,而那些聚焦于特别小的细分领域、业务成熟、规模增长缓慢的小企业,不在今天讨论的范围。

 

企业的业务发展,或者说策略问题,都有很强的个性化,不太好归纳出一般性的结论。我主要基于自己接触过的企业,总结了这些企业中带有普遍性的问题,谈一点心得,跟大家分享。

 

  • 怎么从单一项目的成功,到形成一项业务?

 

小企业业务发展常见的问题是,没有真正形成“一项业务”,通常只是“一个项目”的成功,是“局部市场”的成功。某些企业偶尔做成了一个大项目,或者在某个特定市场把一个产品卖得很好,看起来业务红红火火,团队开始成建制,大家都很有信心。但是,“一个项目”的成功和“局部市场”的成功,离真正形成“一项业务”,中间还差着一道“坎儿”。

 

1.扩大客户界面,首先要评估是不是普遍性需求

怎么叫形成了“一项业务”?基本的要求是业务可持续增长。企业要实现可持续增长,首要的问题是确认需求,个别客户的需求能够被某一类的客户所确认,特定市场的需求能够被全局市场所确认。所谓“确认”,就是这一类客户、更全局的市场,是企业有条件去发展的客户,甚至最好是已经发展成为了企业自身的客户。

 

小企业能够从创业期走向成长期,并不是一个容易的过程。我在五年前曾经服务过的一家企业就很具有代表性。他们当时刚刚创业两年多,产品是一种与远程评审系统深度整合的视频会议系统,客户是国家电网。当时,最大的一笔订单就是为国家电网总部+评审量最大的部分省级公司会议室建设视频会议系统,订单金额达数千万元。后续又要分批在其它省级公司扩展,整个国网项目为他们带来了2-3个亿的订单。所以,在公司创业初期的两三年,基本都是围绕这一个项目在做,公司也逐步发展到100多人,并且人人都很忙。但是,尽管他们也曾尝试过很多新的行业,但是这个系统却一直没能走出国家电网,也就是说,国家电网的需求不能在全局市场上得到确认。

 

建设这个与国网基建审批流程高度整合的视频会议系统,首先需要建一个专业级别的会议室,并配备专线网络、200吋的大显示屏,每个参会者都有一个独立的屏幕,用来调用评审资料和不同会议室的视频,跟基建管理评审管理系统深度对接,体验确实很好。但是仅一个这样的会议室的投入就需要数百万元,这么大的投入,为什么国家电网能做呢?因为国网的基建项目审批权在总部,即总部与省级公司之间存在大量的项目评审需求,他们通过这个系统,节约了巨额的差旅、接待等费用,仅一年省下来的钱,用于这个系统建设就绰绰有余,所以国家电网才会有这样的需求。

 

但是这样的成本投入对于其它企业来讲,显然是太贵了。并且在其它行业或者企业,这种需要与业务系统相结合的评审会议需求也并不普遍。而如此规模的单一项目,如果没有特殊的机遇,很难在短期内建立好客户关系。所以,尽管他们一直不断通过各种关系试图在铁道、银行、食药监、教育等各种集中管理型的企业和机构推广自己的产品,但是收效甚微,只有一些零星小单子,基本上没有产生过大项目。

 

而另外一个行业背景也对这个企业的业务发展影响至深。因为,从需求演变、技术演变的大趋势上看,视频会议正好在这几年开始向互联网化发展,基于互联网平台,比如QQ多方视频、YY语音软件等,带来了完全不同的客户体验,比如零成本、灵活性、不受空间限制,随时随地可以发起等特点,并且操作也非常简单,效率不低。所以,在移动互联网时代,技术的发展趋势是分布式的、灵活的,而集中型的、正式的传统视频会议系统与行业趋势完全是背道而驰的。也就是说,高成本、高投入的视频会议系统在整个市场上仅仅是昙花一现,并最终促使这家企业放弃了这项业务,走上了客户专业化路径。把他的视频与网络技术应用于国家电网的特高压线路监测等其它业务,也许能够使其前期的产品应用得以延续。

 

2.以团队化、组织化的方式构建营销能力

通常,小企业的客户界面都很窄,基本上就是老板,或者再加上1-2个“要员”。但是,仅仅依靠老板和要员,也只能发展出几个客户、几个项目,要走向整体市场,界面还是太小。就算老板个人的能力非常强,要员们也都很得力,打通客户关系的水平很高,但是任何一项业务做到1-2亿的时候,也难免会遇到“天花板”。毕竟个人的精力有限的,关系资源也是有限的。

 

再比如,某企业在某一个细分市场做得不错,比如做到了行业前三名,但是想继续扩大份额也非常艰难,无法在另外更多、更大的细分市场施展“拳脚”。按照原有的路子走,却怎么努力都进不去,打不开局面。看着很好吃的肉,就是吃不到。这种情况的本质与上一家公司大体是一样的,同样是因为老板的个人积累,实现了细分市场的短暂繁荣,但是却无法覆盖到新的领域。从发展的眼光在,在新领域的拓展,必须依赖新的强有力的销售团队。

 

那么,如何扩大客户界面,建立职能化的销售能力和市场推广能力?营销是最核心的业务过程,具体采取何种模式、如何组建团队,企业之间存在很大的差别,不是今天要讨论的重点。但是从业务管理上看,有一点至关重要:既然营销是瓶颈环节,那么在人员配置、资源投入、利益分配上就一定要优先考虑。包括老板、要员,都得在市场界面上投入足够的时间,并且做出实际的贡献。在短期出不了成效的时候,要勇于坚持持续的投入。

 

最近,我接触了一家做商用存储设备的企业。在这一领域,原来的市场格局是以国际品牌为主导,国内厂商主要面对的是低端市场。这家公司最初的重点也是放在区域市场、商用市场(集成商渠道)上。根据前几年的国家信息安全战略,整个市场要去IOE(IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备),要求实现进口替代,这是一个难得的大机遇。所以,这家企业决定要拓展高端市场,于是对军队系统、大的部委以及垂直行业展开了强有力的攻关。不难想象,在初始阶段,他们也做得很艰难,一年下来基本看不到业绩。但是因为认准了机会,坚持了三年,终于实现了突破。

 

大家知道,从0—1的阶段是最困难的,一旦实现了零的突破,从1—100就会变得相对简单。这家企业实现突破以后,大单接踵而至,第二年就实现了翻番,收入很快就上升到了公司全部业务收入的60%。

 

构建销售能力,最困难的是从个人化的业务拓展方式,转变为团队化、组织化方式。这一过程意味着要从理念上放弃以前有效的做法。但大多数企业没有面对持续高投入、低产出的勇气,往往只有少数企业能下得了决心,坚持出结果。

 

从“个人化”到“组织化”,需要降低项目运作过程中的复杂性和创新要求,尤其是“复杂项目型”的业务模式,往往不容易复制,要复制就必须“产品化”。即使是解决方案,也必须是产品化的解决方案,不能过于复杂,这样才能让技术人员,和只有较少预算的客户、资源关系一般的销售人员、影响能力不大的售前人员等组合起来,形成合力,把生意做成。

 

事实上,“从理念上”放弃以前有效的做法即是管理模式和业务模式的转型,这必然需要一个过程。短期内需要继续依靠旧的模式去生存,远期要实现企业的转型,新老营销模式就必须从资源投入上做好平衡,甚至从团队上做好区隔——新模式新团队,老模式老团队。其背后的市场定位、业务流程、销售政策、激励政策等等都需要做好区隔。

 

综上所述,从做成一个项目到形成一项业务,最重要的是评估是不是普遍性的需求以及要以团队化、组织化的方式构建营销能力。

 

  • 面对新机会,发展新业务时,怎么把握住策略大方向?

 

当局部项目成功不能带来业务的整体突破时,很多企业选择另辟蹊径,去寻求新的机会。所谓“机会成长”阶段,意思也在于此。这就导致一个问题,规模很小的企业,业务却很分散,不能聚焦于核心业务。业务的不聚焦,通常只有一个结果,也就是几个业务中,没有哪个能够发展得足够好,让老板能够下定决心把其它的业务砍掉。

 

人人都明白的道理是业务要聚焦,但是真正的问题是,企业能不能把其中某项业务快速成长的势头做出来,打开策略空间以后,能把企业全部的资源都吸纳进去?

 

然而事实是,就算是某一项业务已经获得成功,但是在启动新业务的时候,基本上都需要从头开始。对于机会导向的小企业来说,抓住新机会的时候,通常还谈不上什么逻辑,比如以能力为核心的扩张或者以客户为核心的扩张。以小企业的状态,面对的大多是毫无相关性的机会,从这一点上来说,小企业其实并不具有战略上的自由度。

 

既然从头开始一项新业务是一种普遍的情况,就带出了小企业常见的第二个问题,即开展新业务时,策略方向往往把握不好。尤其是把事情想得过于简单,对资源要求和能力要求的判断出现失误。

 

创业企业往往是成功运作了某个大项目,运作了某个局部市场、搞定了某个大的代理商。一般都是由老板搞定关键客户,骨干人员负责执行,搞定方案、产品和交付。这时候,除了老板,公司有话语权的干部,都是面向内部的、技术型、项目交付型的人,不一定有市场感觉,不一定有市场思维、机会意识,更谈不上业务思维、策略思维。

 

那么,针对小企业,如何帮助客户理解一项业务的策略要点?这其实是一个比较难回答的问题,尤其是具体的策略,因为往往是“法无定法”。如果简单理解的话,有两种最基本的策略出发点,一个是客户价值,一个是竞争领先。我们常说的市场细分、定位、蓝海战略,以及现在互联网企业的用户第一、产品创新,都是以“独特的客户价值”为策略基点,而未被满足的需求是起点。我们常说的低成本领先、差异化竞争、更快的新产品推出速度、价格战、决胜终端等等,都是以“竞争领先”为策略基点。

 

以智能手机行业为例。苹果可以理解为是客户价值型策略,因为看不出来他在针对哪一个竞争对手。而Android厂商大多是竞争领先型策略,因为他们更关注某个价位段,关注跑分(就是通过相关的跑分软件对电脑或者手机进行测试以评价其性能,跑分越高性能越好),拼硬件、拼性价比。

 

具体到小企业,思考策略问题有三个方面至关重要:基于事实来评估机会、创造性地突破瓶颈、关注当期成效

 

1.基于事实来评估机会

 

有一个说法很有道理:一个人干不过团队,一个团队干不过组织,一个组织干不过平台,一个平台干不过趋势。趋势就是大机会,就是所谓的“风口”。曾经的手机“三巨头”无一幸存的历史已经告诉了我们,逆风飞扬的后果是什么。

 

小企业往往是由于各种机缘巧合做成了一个新项目,其背后都代表着一个新的业务机会。策略对头了,新项目就可能演变成一项新业务,策略不对头,挣一笔钱或者赔一笔钱以后,只能继续去寻找下一个机会。当小企业做成过一些事情,再进入到新的领域,认为自己能看得准机会,甚至“无所不能”的理念也会影响判断,会导致头脑发热。当碰到一个新的机会时,就会在对市场没有最基本了解的情况下开始投入资源。

 

所以,在小企业针对一项业务制订策略的时候,首要的是要理解机会。既然是小企业,是外部机会牵引成长(而非能力),在思考一项业务的时候,最重要的是,首先要准确评估,这到底是一个什么样机会。

 

怎么分析机会?重点要避免得是基于个人主观印象去“认定”一个市场,而不是基于客观事实去“评估”一个市场。所谓基于事实评估市场,其实不需要系统化、结构化的分析框架,也远远到不了讨论产业结构、价值链模型、长期业务布局、完整商业模式的层面。小企业的策略还是要走一步、看一步,基于一项生意的常识,去了解基本的事实就可以。比如,我挣的是谁的钱?为什么能挣?我在跟谁拼?他们又是怎么玩的?而我要怎么玩?

 

苗兆光老师曾经谈起过一个案例。某企业是做快速检验诊断设备和试剂产品的,他们希望将其产品线中的有毒品检测试剂投放到戒毒治疗领域。在国际上,尤其在美国,戒毒治疗是一个非常庞大的市场。当有人提出这个设想以后,管理层针对要不要干、怎么干产生了很大的分歧,争论得很激烈,无法形成决策。但他们争论的过程中发现,没有一个人能够说清楚戒毒治疗市场的基本情况。于是苗老师建议他们去走访几个戒毒医院,看一看实际的情况。走访的结果是,他们发现,大部分戒毒所的大部分床位都是空着的。所以,其实他们很快就都明白了,这个生意做不得。

 

所以,在评估机会时,一定要抓住具体机会,基于现实的增长贡献,找到那些当期就能够产出、能够带来增长的具体机会。

 

2.创造性地突破瓶颈

 

小企业拼不了资源,也没有能力积累,还要谋求在整体市场占据一席之地,需要靠什么呢?只能是创新。但很多小企业,其实也知道自己策略的瓶颈在哪里,但是往往创新不够,不能实现突破。而成功的企业,都是在这些关键节点上通过创新取得了突破的企业,创造性地解决某个难题是前提。这就要求小企业在确认业务发展瓶颈以后,集中公司主要资源在这些环节上进行突破,突破了就是创新。

 

比如我们现在的阿里是大企业、大平台战略、大生态圈的布局,包括马云的讲话,战略高度都很高,但千万不要理解为阿里目前的状态是战略规划出来的。回顾阿里早年的发展,最早从做电子黄页,帮助小企业做TOB(takeover bid 要约收购,是指收购人为了取得上市公司的控股权,向所有的股票持有人发出购买该上市公司股份的收购要约,收购该上市公司的股份),之后卖给贸易代理商。后来,他发现小企业做市场其实是什么都要做的,所以也就没必要分TOB还是TOC,只要有钱赚的项目都可以做,于是就做了一个电子市场,让客户可以把东西直接卖给消费者,于是就有了淘宝。后来,他们又发现,消费者不敢买,还需要有一个信用中介,于是有了支付宝。再后来,他们发现市场开始分层,品牌和用户都有分出高中低端的需求,于是又有了淘宝商城。由于交易规模迅速扩张,业务又忙闲不均,比如“双11”期间,对系统的要求很高,而平时又用不了,所以就有了云计算业务……

 

所以,阿里的策略是怎么走出来的?其实就是在每一个阶段,解决这个阶段最重要的业务发展瓶颈,慢慢地形成了一个非常牛的业务结构和能力体系。当然,这里面大的策略方向一直没有变,这就是基于价值观的,就是阿里的使命“让天下没有难做的生意”,帮助中小企业做好生意。从阿里的发展中可以看到,成长型企业策略管理的本质,是在大方向没问题的前提下,突破当前的业务发展的瓶颈

 

对于小企业来讲,一项业务经营多年,是比较容易看清楚策略的瓶颈在哪里的,但是最终不能实现突破的原因往往是决心不够、创新不够,或者企业被更确定的、更容易挣钱的、更大的新机会所吸引,导致了资源的分散。我们把这一阶段的企业总结为“机会成长阶段”,也就是有“机会主义”的倾向,不愿意啃硬骨头。比如有很多企业,已经看清楚了策略的瓶颈在哪里,在每年定战略任务的时候也都会把这些瓶颈任务列出来。但是通过对他的观察,发现他们在一年的时间里,却没有把精力花在解决这些瓶颈任务上。除了老板之外,更不知道高层有谁在具体推进这类事务,甚至没有一个小组去进行具体推进。最终你会发现,一年下来,战略任务的优先级排序永远在那些能直接带来收入的具体项目之后。所以,最终的结果是什么都没有改变。但是,在关键的策略环节不去突破,企业就无法上升到新的高度,自然也就没有前途。

 

所以,必须重点提出的是,为什么强调一定要创新、创造性地解决难题、突破瓶颈?是因为小企业要谋求在整体市场的地位,又没有相应的能力和资源,所以必须依靠创新,这也是企业家精神的全部意义。

 

3.关注当期成效

 

对小企业来说,在思考业务策略时要求能把握住大的机会方向,要有格局。但是,从三五年的长期规划上能把大的业务发展节奏想清楚已经很不容易,再要求短期成效,那就更难了。尤其与“关注当期成效”与“创造性突破瓶颈”在思路和资源上都需要做好平衡。

 

短期成效,就是任正非所说的“活下去”,很多时候对小企业来讲,活下去是策略的全部目的。这就要求讨论策略、讨论市场机会的时候,要首先找到那些马上能带来效益、能实现增长的具体机会

 

比如我们有一个做杯子的客户,有国际代工业务,有自有品牌业务。两项业务的增长都遇到了瓶颈。在讨论市场机会时,总是难免要大谈国际业务、美国和欧洲经济复苏、一带一路等国家战略,虽然最终也能够谈到国际品牌更关注质量,所以订单向正规企业集中等等方向性问题,但是当你这样去理解机会的时候,往往没办法评估增长贡献,也就没有办法排序和投入资源,自然也没有办法形成策略和执行管理。

 

如果关注当期成效,就不能这么思考增长机会,而是要就具体问题进行考量:我们目前正在接触哪些大客户?通过改变企业的哪些做法,能更有把握地搞定哪个大客户?怎么加快与大客户的合作进度?比如,怎么把原来某个大客户需要2年才能放大到1亿美元的合作进程,压缩在一年之内实现?也就是说,企业要重点关注的应该是那些力所能及的机会,或者已经抓在手里的机会。

 

自有品牌业务的思考逻辑,我们一直关注KA,就是大商超。大型商超流通渠道做得很差。那么,机会在哪里?在我们的想象中,流通渠道是分散的,但事实上是集中的,比KA还要集中。以杯子为例,一个省的流通渠道中,做得大的仅有几家,但是每家都是上亿的规模。那我们现在在跟哪些批发商有接触?哪些客户的合作机会更大?要怎么做才能跟他们形成合作?当这些具体问题提出来的时候,营销人员要知道应该怎么思考、工作要怎么开展。企业其它部门,比如设计、生产等,都要知道怎么改进方能搞定大客户,能为当期业绩出做贡献。这样,整个公司找到了策略增长的路径,再把资源进行叠加,就可以把所有部门都统一在一个策略方向上

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