夏惊鸣:商业模式思考的逻辑

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一、基于战略增长的管理框架

 

在分享商业模式思考逻辑前,我先说说围绕战略增长的管理体系框架。24

 

这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。其实管理不在于有多漂亮,而在于两个本质:“服务增长”、“激发奋斗”。只要是服务增长,激发奋斗,不管多土,也是对的,只要不是服务增长,激发奋斗,不管多漂亮,都是错的。

其中,商业模式和目标分解是实现增长的路径。那么,商业模式如何思考呢?

 

  • 二、商业模式思考的逻辑

下图是我对商业模式思考逻辑的一个总结:25

  • 三、再定义增长

图的最左部分,是所谓的战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力,它的核心是再定义增长,战略分析的目的不是为了定义机会与威胁,优势与劣势,而是为了定义机会,定义增长的机会。传统的战略分析有SWOT分析法、竞争分析法等等,但是并没有一个明确的指向,这些分析最终要指向定义“增长机会”。不然,我们经常就会见到一些头头是道的战略分析,看似洋洋洒洒,但却不是以定义“增长机会”为目的,最终大家都做成了“管理练习作业”。

最近,有很多人批评雷军“风口论”,但是我认为“风口论”是绝对正确的。战略的第一步就要定义“增长机会”,所有成功的企业都是抓到了“增长的机会”,也可以说是抓住了“风口”。联想的成功是抓住了IT业在中国发展的风口,海尔、美的、格力是抓住了中国家电消费的风口,华为是抓住了通信建设的风口。因此,战略分析就是定义机会,就是定义风口。

机会和机会主义是两个概念。当然,我们要避免把寻找机会变成机会主义。它的本质在于,做了“风口的猪”之后,要迅速将市场突破变成市场优势,然后变成能力优势,锻造品牌、技术、系统能力,让“风口的猪”变成“风口的鹰”。完成了这样的突破,未来即使看似没有“风”了,企业仍然能够展翅翱翔,自己自造风口,有了真正的产业经营能力。当然,我相信小米存在很多问题,任何企业都是在问题中寻求发展的。问题本身并不是问题,关键在于能不能够直面问题。如果一个企业不能够持续解决问题,以先发优势的时间,换取打造能力的空间,在品牌、技术、供应链上迅速提升,那么,就会失去了变成“鹰”的机会。

因此,商业模式首先要回答的是增长机会是什么,没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲:只要能够对“增长机会”进行清晰的定义,战略就成功了三分之一。

那么,如何发现增长机会呢?增长机会的来源一般有三个方面:

1、未来的核心趋势

举个例子说。最近,因为e租宝和P2P事件的出现,“互联网金融”在一夜之间,从一个高大上的创新,似乎变成了一个下三滥的骗子,导致很多企业对互联网金融退避三舍。但是,因为金融业基本上都是信息,那么在互联网时代,金融业一定会有颠覆性的变革,金融业是互联网时代变革最大的产业之一。因此,未来最大的互联网公司很可能是金融公司,未来最大的金融公司很可能是互联网公司。互联网时代对于金融业是一个核心趋势。因此,不管互联网金融今天出现了什么情况,我相信互联网金融是一个核心趋势。

2、行业规则

在互联网时代,商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的,比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存,出现了唯品会等等。

3、自身的资源和能力

我这里讲的资源和能力不是战略支撑,而是战略创新。不是讲优势劣势,不是讲资源能力对战略的支撑,而是讲能否利用已有的资源和能力,进行商业模式的创新。这是已经有经营基础的企业,一个重要的战略创新途径,比如花样年将他的物业变成了生活服务的电子商务平台——彩生活。

根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢?一个企业,无非是产品和客户这两个基本维度,企业所有经营要素,都是围绕着这两条线的,如下图。我们可以沿着这两条线,去逐个分析有哪些机会,说不定会有商业模式的创新。以某餐饮企业以例,他们如何基于自身已有的经营基础,去寻找商业模式创新路径的。

在介绍这个餐饮企业之前,我先对上述坐标轴中的概念做一个说明。

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产品轴线:

  •  产品:相同的产品是否有其他领域拓展;
  •  产品组合:产品是否有互补品,或进行模组化延伸;
  •  产品价值链:在“设计、采购、生产、物流、渠道、促销、品牌”等环节是否可以独立形成新的商业模式;
  •  产业系统:是否可以形成“产业链或产业生态圈”的商业模式。

客户轴线:

  •  客户:针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务;
  •  客户组合:是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行商业模式创新;
  •  客户价值链:在客户“决策、购买、使用、维修、报废”等环节是否可以独立形成新的商业模式;
  •  客户系统:是否有为客户提供整体解决方案的商业模式创新机会。

 

基于这两个路径,一个餐饮企业如何来思考它有哪些商业模式创新的路径呢?

  1. 产品——卖给到店的消费者,可以创新为卖给“在家”的消费者;
  2. 产品组合——似乎没有好的路径;
  3. 产品价值链——在设计和生产环节,是否可以寻找民间大厨,形成一个投资公司,对于民间有“绝活”的大厨,可以投资开店;
  4. 采购——是否可以形成本区域餐饮企业的中央供应链?
  5. 产业系统——是否可以形成基地、到店消费、居家消费的餐饮产业系统?
  6. 客户——在各社区开店,形成连锁,并将消费者看成信息终端,通过优惠等方式,打造自己的APP或微信入口,最后发展成为一个诸如安全食品的电商平台?
  7. 客户价值链——似乎没有创新路径。
  8. 客户系统——是否可以形成厨房食材的一揽子解决方案?

 

以上阐述的是“再定义增长”,即战略分析——核心趋势、行业规则、资源能力去定义企业增长的机会是什么。

 

  • 四、再定义客户和再定义价值

在增长机会清晰了之后,必须定义客户和产品的价值主张。现在“商业模式、业务模式、经营模式、盈利模式”这些概念很多,尤其在互联网时代,概念层出不穷。我发现一个不少的现象,许多企业被概念、模式、理论绑架,思考问题和做事情都是从一些模式出发,而不是从客户出发,从客户的痛点出发。

许多战略不能成功,核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。其实,如果准确定了客户和产品的价值主张,战略就完成了二分之一。

怎么说定义客户和定义价值呢?我还是举一个例子吧。比如,很多年前的一个互联网物流公司,做了三年始终没有成功。它的其中一个创始人过来和我讨论,我的一本书中对这段讨论有记录,摘录如下:

交通运输业是一个上万亿的产业,公路运输除了汽车折旧、燃料、过路费、维修保养等费用,还有一种隐性成本那就是等待与空载。如果能够利用互联网,将货车司机和货源无缝对接,就会大大减少等待与空载。这是一个看起来很美的业务模式,但是甲公司投资了5千万,做了三年,营业收入才50万,这是为什么呢?

“你的客户是谁?”, “货车司机”,那个创始人不假思索地回答。

“你给客户的价值是什么?”,“ “货源信息”

“你的货源信息哪里来?”,“物流公司”,说到这里,他恍然大悟地说“我的客户应该是物流公司”

我继续发问:“你给物流公司什么价值,然后他愿意给你货源信息?”回答不出来。

我继续问:“你们的信息系统对物流公司有很大的价值吗?”,“不是很必要”。我很愕然,看来这个业务注定是要失败了。

我继续说,“其实,你还有一个客户,那就是政府,这需要将资金和你的信息系统结合起来。你可以作为一个智能物流园区的构建者,将信息系统开放,免费使用。随着城市的不断扩展,原来在郊区的物流园区慢慢成了市区,政府有需求置换土地,另一个可以冠之以智能物流园区的概念,可以满足政府的政绩‘虚荣’。

当然,还有一种,就是物流门户免费,积累流量,再做强支付”。这就是现在所谓的互联网模式。

以上是我与某互联网物流公司的一位创始人的对话。这个案例可以说明,很多商业模式之所以看起来很美好,但是很久无法突破和盈利,就在于没有想清楚围绕客户的一系列问题。

 

  • 五、再定义价格

定义清楚客户需求和产品的价值主张后,那么进一步需要思考的是“收入、成本和价格/价值”。

以互联网金融为例,谈谈为什么现在那么多“P2P”跑路?

很显然,核心的原因是不赚钱。为什么不赚钱?原因其实就是两点:风险管理的成本太高,以至于不做风险管理;另一个是没有足够多的好的投资产品。这就是“收入、成本、价格/价值”的问题。

我总结互联网金融有五种模式:

第一种是金融电商式互联网金融,如卖基金、买保险等。风险管理由产品方负责,金融电商可以不做,这个可以说风险管理成本是低的,但是获客成本以及对客户的独特价值需要思考。

第二种是借贷平台式互联网金融,这里的关键是风险管理成本,如果不能通过大数据技术降低风险管理成本,根本行不通,只能成为骗子。传统银行之所以可以,是因为它服务于大额借贷,每单位金额的风险管理成本是低的。但是互联网借贷平台是长尾客户,如果不通过大数据技术,每单位金额的风险管理成本是极高的。

第三种是生态式互联网金融,比如蚂蚁金服、腾讯的金融等,它们原先就有了大流量的平台,有了经常性的场景行为,而且具备高使用率的支付管道,可以很快很好地开发大数据式风险管理,并且有利于整合投资产品资源,因此,获客成本、风险管理成本、投资资产方面具有了很大的优势。

第四种是封闭型生态互联网金融。和生态金融类似,但我把它独立出来。这是一种更加垂直、封闭的生态金融,比如怡亚通的宇商平台,原来是中小生产者、生产服务商互相对接的平台,怡亚通基于此做了一个封闭式生态金融,为这些平台的企业提供金融服务。一些领军型企业也可以基于它的供应链、合作圈,进行金融服务,比如温氏股份、绿城等等。这些封闭型生态圈在获客成本和风险管理成本方面是具有优势的,但金融产品开发方面有一定的劣势,如果将金融业作为主业,需要进一步的开放和整合,如果作为对原有主业的支撑,是具有天然优势的。

第五种是金融产品驱动型互联网金融。这是一些传统的金融企业更容易做的。他们可以利用原有的金融服务能力,以投资能力为核心,通过优质的投资产品,来驱动上游互联网入口平台。毕竟,金融业的一个核心能力是除了“渠道”,就是发现“优质资产”的投资能力。这种模式很显然规避了风险管理成本,自己投资就是自己掌控风险,也会大大降低获客成本。

其实,现在的银行比其他非银行类金融企业有着另外一个优势,就是大量的客户流量,天然可已形成一个互联网平台。事实上,如果现在有一个银行(城商行这类小银行更容易)彻底抛弃原有的网点资源就是优势的成功逻辑,以互联网时代的逻辑来做金融,比如不要网点,比如与产业客户深度融合服务等,有可能走出另一方天地。再比如,一个产业上市平台,可以并购一个小银行,然后以互联网思维来运作,可能会更易产生颠覆性商业模式创新。之所以这么说,企业丢掉原有的成功逻辑是很难的。

 

  • 六、再定义渠道和再定义能力

此外,还有两点,一个是再定义渠道。

渠道在一个企业的市场突破中具有重中之重的作用。很多价值明显的创新企业迟迟不能突破,一个重要的原因就是“渠道”(互联网也是一种渠道)问题:推广渠道、分销渠道。有很多时候,不是你的产品不够好,是因为客户不知道你的产品有多好;不是不知道你讲你的产品有多好,是不相信你的产品有多好。分销的本质除了可以拿到你的产品外,也是这两点,如何让客户知道你的产品有多好,相信你的产品有多好,分销渠道也是说服客户购买你的产品。这尤其是新企业的一个战略问题。

另一点是定义能力。

我们做战略经常会定义核心能力,其实定义核心能力是没有意义的,核心能力是常年竞争、积累的事后总结,一个企业在市场突破时,哪有什么核心能力?

但是,既然如此,为什么还要定义能力呢?我们定义能力不是为了定义所谓的核心能力,而是定义实现客户为什么选择你,而不是竞争对手的独特价值主张的能力,有可能是短期的。其唯一的目的,就是实现客户交易的产品价值主张,即我们应该做哪些事情,才能实现我们的产品价值主张,才能实现客户交易。而核心能力,是在企业成长过程中慢慢积累出来的。

 

总结来说,商业模式思考的逻辑就是“定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力”。商业模式首要的是要回答增长机会是什么,没有赚钱的“增长机会”,一切商业模式都无从谈起;其次,要在此基础上进一步思考清楚客户定位、需求(痛点)、决策方式,痛点决定了我们产品的价值主张,决策方式决定了我们的渠道策略,这是回答为客户创造什么样的价值和如何让客户知道、信任和拿到我们的价值,渠道不一定是持续成功的关键,但一定是战略突破的核心关键;再次,一定要对成本结构、收入来源、价格/价值心中有数,即“钱”如何回来,这是回答如何赢得利润和现金流(即使是不靠近期的盈利,也要“忽悠”投资资金的未来盈利逻辑);最后,基于和竞争对手相比的独特性价值主张和壁垒,明确应该突出的能力和业务活动,如组织模式、供应链、设计等等,这是回答如何为客户创造价值以及客户为什么选择我们而不是竞争对手。

企业的战略往往不是设计出来的,但企业的成功一定需要战略设计,战略设计更应看着是战略思考的工具和表达。战略思考是有逻辑和结论的,然后在实践中不断去调整,调整的不是思考和逻辑,而是我们对战略要素重新获得信息,去不断更正,不断走向正确,从而走向成功!

华为考察

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