互联网能拯救“产能落后的企业”吗?

75参观华为

“互联网+”概念炙手可热,目前看到的主流观点,都从互联网与企业的关系,也就是企业的外部环境及其应对策略这个角度进行分析。而我本人在企业中工作接近二十年,从对互联网和非互联网企业的观察可以得到这样一个结论:企业内部的管理机制,仍然是企业竞争力的核心,这一点并不因互联网外部大环境的改变而改变,相反会更加强化。管理归根结底是人和人之间的事情,因此任何企业在研究管理问题的时候,一定要从这个根本出发,否则必然南辕北辙。因此,我从这个角度分享我所理解的企业应该怎么应对这个大形势,如何实现真正的“互联网+”。

互联网能拯救“产能落后的企业”吗?

经营到底是好做了还是难做了?说到“互联网+”,十年前淘宝的小店主们就开始“+”了,“+”到现在怎么样了呢?

马云建立阿里巴巴的时候说,要让“天下没有难做的生意”。十几年过去了,说这话的人成了中国首富,而淘宝的小店主们生意是不是比十几年前好做了我不知道,只知道马云前几天在北京的员工大会上说:希望十年以后实现“让天下没有难做的生意”——原来革命尚未成功,同志仍需努力。

今年,接力棒好像交到了马化腾手里。我印象里“互联网+”这个概念虽然不是他首创,但是他似乎在各种场合大力宣传,甚至包括两会和总理视察等机会。从最近的结果看,应该是获得了总理的首肯。互联网将“再一次”拯救我们这些“传统企业”吗?斗胆借用李世默的话:Fool me once。我真是发自内心地说,生意永远也不会越来越好做,尤其是有了互联网这个东西之后。

譬如你在淘宝上开了店,立刻拥有了一个空间上可达全球、时间上7*24小时不打烊的店铺,任何地方的客户,可以在任何时间来买东西,成交的可能性远大于以前晚8点打烊的小店,你梦寐以求的成为全球成功企业的理想,确实破天荒地第一次有了实现的可能。

很可惜,你的竞争对手就比你多做了一件事,他雇佣了两个人,再加上自己,每天三班倒进行在线客服,而你仍然按照以前街边小店的作息时间生活着——任何一个客户访问到这两个淘宝店铺,看到一个客服在线,一个不在线,结果可想而知。不仅如此,住的离你家就三条街的熊孩子们,以前一直在你街边小店就能买到的杂货现在竟然都选择网购,结果你不仅淘宝店铺生意惨淡,街边小店生意也不如从前了。没有淘宝的时候,一个远在天边、不知姓名的人,是没有可能成为你街边小店的竞争对手的。

所以,马云说的难和易,其实是一个时间概念:有了互联网,你做生意的能力比以前强了,如果世界上只有你一个人做这门生意,那肯定比以前好做了。可市场竞争是个空间概念,你不是在用今天的手段与传统的对手竞争,只要你的竞争对手同样得到互联网的帮助,你的生意就不会更好做,互联网帮不了你。

互联网领域的“721定律”,是指在互联网相关的行业,最终会形成第一名70%市场占有率,第二名20%市场占有率,第三名及以后的全部竞争者,分享剩下的10%市场占有率。传统经济领域,这一规律不那么明显,而如果现在大家都“互联网+”了,有没有对你所在的领域形成721的格局做好心理准备?一旦格局形成,那个7和2,如果还能说一句生意比以前好做了,其他的人会是什么感觉,不是显而易见吗?

从另一个角度看,我们看那些纯粹的互联网企业,比如电商、团购等。这些企业离互联网关系最近,互联网企业拥抱互联网不可谓不紧吧,为何失败概率比传统企业高那么多,死得比传统企业更快呢?

我目前在互联网领域创业,对这个领域的企业接触的比较多,尤其是面试员工的时候能够了解一些他们的内部情况。我发现,很多失败的互联网企业,其内部壁垒森严、部门林立、流程繁琐、人浮于事严重;还有就是绩效考核极为严格,大部分人忙于自己的KPI,无暇他顾,对企业的总体目标毫不关心,得过且过,和很多所谓传统企业的毛病一模一样。唯一不同的是,他们确实是因为离互联网比传统企业更近,所以死得更快。

所以,互联网与企业之间的关系,绝非帮助落后者前进,而是加速落后者淘汰,是典型的马太效应的体现。实际上,马云的潜台词是:“让天下有能力做生意的人没有难做的生意”,也就是典型的帮助人们解决“酒香最怕巷子深”的问题。基于这个判断,对于“互联网+”这个概念,会有一点清醒认识:如果是指望互联网帮助国内落后企业或者落后产能转型,那恐怕下场会非常惨烈。

回归斯科,企业市场化的本质是降低交易成本

不管好与坏,互联网对企业会带来不小的影响,每个人都会认同。其中的根本原因是如何进行应对。我觉得要搞清楚这一点,必须深入探讨互联网到底改变了什么这一话题。我认为,科斯关于企业本质的论述内容,有助于深入理解这一问题,虽然科斯做出这一论断时,互联网的影子还都没出现。

科斯把一个交易的总体成本分为企业内和企业外(市场)两部分,比如一个商品从最初的设计、制造,到销售、运输,最终到用户手中,其中设计、制造,是在企业内部完成的,称之为企业内部交易。而市场分销、运输等很多环节,则是在多个企业之间协作完成,称之为市场化的交易。而企业,就是这两种交易的“边界”。然后科斯说:企业存在的意义就是完成同一件事情,所需的内部交易成本比市场交易成本低。

这两种成本的形态对比很明显:企业内的交易,是通过雇佣员工、签订劳动合同、制定计划、安排任务、发工资、绩效考核等模式来完成的;企业间的交易成本,则是法人之间签订合同、明确各种法律条款/付款方式及风险防范、产品包装/运出与接收/验货等方式来完成的,并且还要留出合理的利润。因此,前者的交易成本相对后者要低,是比较容易理解的,最简单的例子:一个公司的两个部门协作,就不需要签订复杂的法律合同,也不会预留足以支撑一个公司运营的利润,因此时间和空间上的成本都节约了。

这种交易成本理论,也是曾经几十年间促进企业扩大经营范围,整合产业价值链,从而降低成本,提升利润的主要理论依据。听起来好像是对这一理论正确的应用,其实不然:最近十几、二十年,这种整合型的航母企业却都患上了典型的大企业病,纷纷倒闭破产或者拆分,专业分工又成了流行趋势。最典型的像手机,苹果没有收购任何一家制造企业,完全靠专业公司分工,有时候也确实会出现因为分工带来的延迟交付或者其他问题,但却没有选择进行整合,仍然创造了最高的利润率。而三星这个设计、原材料、生产一条龙的企业,甚至还给苹果提供手机元部件,现在经营却举步维艰。

说到这里,我用一个亲身经历作为例子:大约1994年,也就是整整20年前,我跟随导师去山东潍坊一个国营的纺织企业进行调研和企业业务咨询,一次访谈得到的故事就是这个企业的两个车间之间进行了一次“市场化改革”:A车间生产出来的原材料,不再直接通过流水线上传送带的形式运到B车间,而是采用市场化的模式:由B车间先发出订单,A车间根据订单数量生产,然后包装成为产品,再运输到B车间;B车间根据订单验货、再拆封投入生产。这样做的原因不说也能猜到,因为生产过程管理水平低,容易出问题,而部门之间利益不一致,沟通不畅,为了避免承担可能出现问题的责任,自然要找一个清晰的“边界”。

我感觉这个例子是科斯关于企业本质论断的最精彩注解:因为企业自身的管理存在问题,这两个部门之间的交易成本,已经高出了市场化交易的成本,以至于这样的所谓“改革”反而能够有利于企业继续运作下去。就我所知,这种模式在当时的社会环境下,还颇有市场,大量的国有企业通过这种方式来解决内部跨部门协作的问题。

那个年代,由于整个市场经济还没有充分建立起来,这种“内部市场化”的做法还真能起到一定作用。可以想见,市场成熟之后,这种模式必然难以为继:B车间显然会在市场上寻找A车间的替代者,至少要通过引入竞争来降低采购成本,也就是说企业将被分解了。

我是把他做反面例子来用的,想说明一件事:企业内部的生产形态并没有发生变化,因此其大部分内部交易的成本仍然低于市场,在这种情况下竟然产生出总体高于市场的交易成本,这部分成本差异,就是“管理成本”。无论用大企业病、部门壁垒、沟通成本,还是目标不明确、人浮于事等等来概括,总之一句话,就是:企业内部对目标的驱动力不足,最终花费的代价比市场化交易还要高。

互联网,注定成为许多传统低效行业的掘墓人

简单地描述交易成本的构成,就是总体交易成本=内部交易成本+外部交易成本。在世界经济发展的大部分时间里,外部交易成本基本上是比较高的,相对而言在总体交易成本中占有主要地位,所谓“酒香也怕巷子深”,就是这个问题的典型描绘。人们大力促进自由贸易、建立WTO、发展电子商务,主要目的就是降低这部分交易成本。互联网的彻底普及,基于互联网的电子商务、支付、物流体系建立起来,很显然历史性地改变了企业的外部环境,导致外部交易成本大幅下降。这一转折带来三个主要变化:

首先,外部交易成本下降确实能够为企业带来一定的好处,尤其是,一部分企业如果率先利用好这个外部交易环境,自然能够相对于仍处于旧的外部交易环境中的企业有比较优势。因此,总体上说拥抱互联网还是每个企业应该做的事情,只不过当所有的企业都进入这个环境后,这种相对优势就消失了,这就是前面讲的生意到底有没有更好做的问题,可见外部成本的下降,即使对企业竞争力产生一定提升,也是暂时的、局部的。

其次,外部交易成本大幅下降必然导致企业内部交易成本在总成本中的占比提升,这样一来,两个内部交易成本差异较大的企业,其总成本的差异将会体现得越发明显。这一点很好理解:如果以前总交易成本中内部成本占30%,外部成本占70%,那么企业的内部交易成本差异,只会体现在30%当中,而市场和消费者感受到的主要成本仍然是那70%的不变量。一旦反过来,企业内部交易成本占70%,外部占30%,那么两个企业的内部交易成本之差就会被放大,市场和消费者在成本差异方面的感受就将非常明显,从而对选择哪个企业作为交易对手产生影响,“用脚投票”的现象就会出现。

第三,外部交易成本大幅度降低,将有可能导致通过更多较小的、专业化分工形成的市场化企业组合所提供的外部交易成本,低于在内部进行一体化价值链整合的大企业所提供的内部交易成本,使其成本优势荡然无存。这应该是最重要的,也是所谓“传统企业”最担心的事情。这一点是否能够成立,自然取决于这类企业内部交易成本与外部交易成本之间的此消彼长的关系。这就回到了第二节结尾所提到的问题,如果一个企业内部的交易成本过高,那么它在市场上将可能没有存在的价值,而互联网的出现,显然可以急剧加速这个问题的暴露,导致大量内部交易成本过高的企业受到冲击。

其实这三个变化,并不是到了互联网时代才会带来,任何外部交易成本显著降低的情况都有可能导致这种情况的出现。实际上,每次新的企业外部环境的巨大改变,都会有类似的现象:海运、铁路、公路、航空、报纸、电视、电话等等,每一次新技术或者新环境的产生,都会有旧的企业倒下和新的企业诞生,只不过互联网是最新的、最剧烈的一次罢了。

外部环境的变化以前就发生过很多次,并且多次导致了企业组织模型的优化。我个人感觉,这次来势更猛,后面会提到一点这个问题。

针对这种情况,我想出了一个词:“交易成本失配”,——如果企业的内部管理成本过高,无法与互联网提供的极低的外部交易成本相匹配,则体现为行动迟缓、客户满意度差、落后于竞争对手或者可被替代性增强。我认为,在互联网时代,无论是“传统企业”进行互联网转型,还是本身就从事互联网业务,企业出问题的根本原因就是交易成本失配。

互联网这个看不见、摸不着但又在我们每个人身边的幽灵,向每个想象着“互联网+”的企业提出了一个尖锐的问题:你的企业配得上互联网吗?

企业家只有进化为“互联网家”,才能实现“互联网+”

虽然雷军自己总说创业一定要赶上风口,赶上风口猪都能飞。这两句话加在一起,风口似乎成了成功的充分必要条件。但是恰恰在创立小米之时,手机领域已经有苹果、三星这两大巨头,而HTC、联想、华为也很强大,长尾的廉价供应商更是不计其数。雷军自己也说,当初很难说服别人一起和他做手机,这说明没人认为手机是风口了。

同样的,电商领域在那时更是已经极度成熟,几乎没有人愿意再花大力气去做这个领域了,阿里巴巴、京东等巨头已经把市场“瓜分干净”了。但是雷军最后把小米做成了“手机电商”,几乎可以说是开创了一个新的企业模式。反观那几年正在风口上的团购,目前基本上销声匿迹了。难道我们用一句“雷军看到了别人没看到的风口”,甚至“团购不是风口”,就可以解释这些现象?

提起这件事的原因是,目前“互联网+”的主流观点,大量还是倾向于表达这样一个意思:借助互联网这个“风口”,实现企业的转型或者跨越式发展,从而获得成功。对这种观点,我还是有些忧虑的。我的观点是,在互联网这个大环境下,企业的成功与失败,根本性的因素在于他们有没有“互联网家”。

“互联网家”,也许是我发明的一个新词。用于描述这样一个事实:真正成功的互联网公司,普遍拥有这样的创始人和管理团队,他们为企业设定了明确的发展目标,并不遗余力地在企业内部进行宣导,而且身体力行地与每个层次的员工进行沟通,使员工理解目标并为之工作。

同时,他们会在公司内部建立符合领域生产模式的组织结构和协同机制,但绝不会一门心思强调各种“无为而治”式的管理手段,自己高高在上,让员工跟着固化的制度和条文的指挥棒运转。这种管理模式的核心价值,就在于有效降低了企业内部交易成本,从而确保企业的目标在成本可控的范围内实现,在市场上获取竞争优势。

这样的企业家,其实历史上一直存在。但是必须承认,目前互联网的大势,催生了一大批这样的成功企业家。我认为用“成功的互联网创业者”来概括还不充分,而是以他们在管理领域的实践符合了管理的基本规律,堪称新时代的企业家和管理者的样板,因此冠之以“互联网家”。

我相信这种情况是有代表意义的,因为互联网企业作为直接“生长”在互联网上、依托互联网开展一切业务的企业,是所有企业当中,与互联网系最密切的,也是利用互联网这个外部交易环境最直接和全面的。根据前面的讨论,它的内部交易成本也是被互联网暴露的最充分的,用户在各个企业之间进行对比也最容易。

因此,其内部交易成本与互联网这一外部环境相匹配,是一种天然的要求——稍有闪失就会被用户“用脚投票”的方式淘汰掉。前面提到过,据我的观察,互联网领域存在内部管理问题的公司,最大的特点就是比传统企业死得更快。

也许有人会因此提出质疑:所谓的“互联网家”,恐怕只能是带领自己一手创办的初创型互联网企业,才能那么容易地实现相应的管理模式吧,而且他们所获得的成功还有很多复杂因素,比如风险投资,甚至资本市场的泡沫等,至少还需要经过时间的检验吧?就上升到“家”的高度,能站得住脚吗?确实,这只是我的一个观点而已,不能说一定正确,我只想举一个例子:

杰克·韦尔奇在2001年退休的时候,基于互联网的商业模式也就刚刚开始没几年,肯定跟互联网扯不上什么关系。他接手的是一家“老店”,而不是一个他自己初创,在股份上拥有绝对话语权从而决策不受挑战的公司。然而,他却做到了在通用内部推行坦诚的理念20年,以及与此相匹配的一整套管理模式。他任上的成绩有目共睹,而他将之归功于此——用他自己的话说,退休那一天才发现这20年宣传坦诚还是太少。这说明以坦诚沟通为基础建立管理机制,并不受企业性质和规模的太大影响,是一个有很高可行度的方案。

雷军在金山工作也差不多20年,算是个标准的企业家了。“退休”之后创建了小米,在小米内部设置2.5层的管理机制,至今未变;对所有团队始终要求充分沟通,随时可以跨团队协作,而不设置固化的办事流程。同时,他在创立小米之初招人的过程,也被人津津乐道——曾经拉住一个人在一周之内谈了几十个小时,通过这样的谈话而使对方感动而加盟小米的人不计其数。这一老一少的背景、经历、时代、领域都完全不同,但他们有个共同的特点,就是自身擅长坦诚沟通,并且在企业内推行建立在坦诚沟通基础之上,有利于达成企业整体目标的管理模式。

所以,“互联网家”是打引号的,甚至和互联网都可以没有任何直接关系,而是一种管理模式的倡导者、执行者。

只不过根据前面一再讨论的交易成本理论,在互联网对外部交易环境的影响已经不可逆转的情况下,我相信新时代的成功企业家会被互联网这个大环境塑造成为这样的管理者,所以我把他们叫做“互联网家”。

互联网+,绕不开以坦诚沟通为基础的内部管理机制

一、互联网给企业带来了前所未有的低成本的外部交易环境,迄今为止大量关于企业(尤其是传统企业)如何拥抱互联网的讨论,都是从如何有效利用这一环境的角度出发,例如:O2O、在线整合产业链、利用新媒体社会化营销、有效的在线客户服务等等。“互联网+”这个概念的提出,就有这方面的意味。

二、我认为从交易成本理论进行深入分析,可以看出互联网带来的这些外部环境和手段的改进,都只能帮助企业暂时、局部地提升竞争力。从长期来看,企业如果不能有效降低自身的内部交易成本,这一变化反而可能让企业受到严重冲击,因为他们赖以生存的较高的外部交易成本消失了,造成了交易成本失配的问题。

三、诚然,企业最终生存的基础,是为用户提供更好的产品和服务,降低交易成本也只是一个手段。但对于传统企业而言,因为其产品和服务本身经过用户和市场的验证,互联网既不能帮助企业生产出更好的产品,也不会直接否定企业原有的产品。因此,传统企业要与互联网有效结合,实现“互联网+”,降低企业内部交易成本,避免由于成本控制问题而遭到冲击和淘汰,实际上是非常根本的一个手段。

四、企业的内部交易成本,实际上就是管理成本。企业为了达到目标而制定的管理手段,例如组织、制度、流程等,虽然对于促进目标的达成会有一定效果,但却非常容易产生“异化”。一旦异化出现,将对目标的达成产生负作用,反而造成内部交易成本的升高。而避免异化的唯一手段,就是建立坦诚沟通的大环境,并将其作为一切管理手段的基础和前提。

五、不可否认,在目前的环境下,“互联网公司”这种特殊的领域,在与互联网有效结合方面,已经走在了前列,因此他们的成功经验是最值得借鉴的。而我所看到的成功的互联网公司,他们的创始人都是在公司内部建立以坦诚沟通为基础的管理机制,充分降低企业内部交易成本的能力,从而帮助企业在竞争中胜出。所以,我也建议传统企业家向他们学习,进化成为“互联网家”,实现“互联网+”。

华为考察

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