找“魂”!工业4.0时代下的吴春波模型和黄卫伟三问

华为考察

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冬天又来了!为什么企业看不到春天?

目前国内的经济形势是遇到了一些冬天的问题,但是,冬天也会冻死害虫,冻死苍蝇、蚊子。经历了冬天,春天到来时会有更好的机会。所以,往未来看,哪些企业能够活下来,哪些企业可能看不到春天呢?大致来讲,这样的企业大约熬不到春天:

  • 喝酒经费多,学习经费少的企业!
  • 设备投资多,研发投资少的企业!
  • 产品意识强,客户意识弱的企业!
  • 交易意识强,投资意识弱的企业!
  • 下子意识强,布局意识弱的企业!
  • 黑白意识强,灰度意识弱的企业!
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互联网时代的“魂”在哪

我跟着中国企业、中国经济一起走过几十年,思考了一些问题,和今天主题密切相关。首先我要说的是互联网时代到底魂在什么地方?

企业的“魂”是什么?

【案例】华东最大纺织企业宝利嘉破产分析

宝利嘉的董事长通过邮件发出了“告员工书”、“告供应商书”、“告债权人书”……,讲述了宝利嘉报遇到的灾难性打击:分厂招商时政府未兑现承诺,信贷资金不到位,出现了现金流短缺等经营问题,导致了企业要关停。

那么,做企业要靠什么活着?我们看事情不能简单判断对与错,不能简单地判定哪个方向一定是正确的。通过分析,我们认为:

第一,做企业活着是硬道理,活下去,首先要做好风险管理。在风险管理方面,银行业是做得最好的,协议规定可以随时抽贷压货,为自己留出了充分的操作空间。如果一个企业把倒闭的原因归咎于他人,因为“抽贷”而“失血”,这是企业本身的商业模式的问题。宝利嘉在经营中,过于注重产品和利润,忽视了信贷造成的现金流风险,这是内因之一;

第二,做企业不能盲目扩张。政府招商引资,是希望企业进来以后能够稳定扎实地去经营,希望把GDP搞上去,而不是越殂代疱。事实证明,开发区的许诺未必都能兑现,政府招商可能会“J、Q、K”, 先把你“J”进来,再把你“Q”住,然后再“K”你。但是企业自身一定要清楚,政府行为和企业的行为是不一样的。企业要活下去,肯定不能还象计划经济时期的国企一样,“等、靠、要”,要钱、要政策。吃饭要靠自己,睡觉要靠自己,呼吸也得靠自己,这些事不能委托和依赖任何人。

第三,宝利嘉老板个人原因和经营管理原因到底是什么?在他的告知书里并没有进行说明。华为公司认为,一个企业应该努力做到三不依赖:不依赖资金、不依赖人才、不依赖技术。宝利嘉不但依赖资金,还依赖政府,没有政府的信贷支持和税收优惠就无利可图,说明这个企业或产品是有问题,是经不起市场考验的。

如果一家公司赚的只是税钱,或者只是政策优惠的钱,而不是赚客户的钱、市场上流动的钱,那么这个企业是活不下去的。不论是互联网,还是颠覆性技术,或者是破坏性创新,对于一个公司来讲,如果没有“魂”,没有自己最核心的优势,是没有活下去的道理的。

互联网时代的某些变化

当然,象宝利嘉这样生存的企业还不少,但是时代变化了,当他们开始遭遇互联网,问题就全暴露了出来。那么互联网时代到底什么发生了变化呢?

  • 卖产品变为卖信息;
  • 是制造牛变为流通牛;
  • 固定物变为流动物;
  • 时滞态变为在线态;
  • 信息和权力的不对称变得对称;
  • 人感知到物感知;
  • 互联网到物联网。

我与施炜老师一起去美国考察,很直接的感受是:在大数据、网络、无人技术等开始广泛应用的时候,首先是经验变得没价值,年龄变得没用;其次是互联网让所有东西变直接,线性思维无用,它是跳跃的、网状的,随便都可以谁和谁粘到一起;最后,信息到了一定程度就能把人的潜能激发出来,一个人就可以改变世界,蝴蝶效应频繁。

互联网一来,有些人就丢了魂

互联网带来的冲击也非常大,有的人很坚定,有的人失魂落魄。有的企业能够选择主动拥抱互联网,有的却避之不及。

那么,互联网是什么呢?是企业?是技术?是产品?或者说是一种思维?我们要不要主动去拥抱它呢?我认为,我们应该理性来考虑这个问题,也就是说,企业家的决策应该是什么?不管是什么时代,我们应该怎么去做?

我认为主要还是一个信息处理的问题。一个人吃多了,会消化不良,知识、信息量太大,也是没有办法消化的。我想,面对互联网风潮,有“四不”原则,能够帮助我们保持理性:

  • 不要被互联网+忽悠的心神不定!
  • 不要被大众创业激动的神魂颠倒!
  • 不要被众筹故事挑逗的心潮澎湃!
  • 不要被上市风潮翻弄的六神无主!

那么,保持了理性,又怎么来决策呢?我觉得还是有一些简单的道理需要知晓,那就是:

  • 没有产品,也没有流通!
  • 没有实业,也没有服务!
  • 没有原子,也没有比特!
  • 没有老鼠,猫就是宠物!

所以,我们怎么去理解这之间结构性关系?网就是一个结构,怎么来理解它?在这个过程中,我们需要知道,互联网的“魂”到底是什么?黄卫伟老师问到:“生命模式的意义在什么地方?”那么,互联网时代的“魂”又在什么地方?以及作为企业家,作为高级经理人,我们都是负责任的,是有影响力和有资源的社会精英,那么我们个体的“魂”又在哪里?

我们来看一下华为很早之前定的宏观商业模式:

  • 产品的发展路标是客户需求,没有其他路标;
  • 企业管理的目标是流程化组织建设。
  • 企业要建立一系列以客户为中心,以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家的决策制度。
  • 这个管理体系规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。
  • 客户是永远存在的,这个魂是永远存在的!

华为认为,当管理体系规范运作的时候,企业的“魂”就不再是企业家,不在于他个人有多少追求,而在于客户需求,那就是企业的魂魄

那么如何为客户提供有效的服务?华为认为,为客户提供有效的服务,是企业的工作的方向和价值评价的标尺。有效就是效率、效果,这才成为能赚钱的企业。

因此我们说,不能为客户创造价值的部门都是多余部门;不能为客户创造价值的流程都是多余流程;不能为客户创造价值的人都是多余的人!

以客户为中心是价值观念,更是行动!也是有在利益冲突的时候,才能看出你的核心价值观取向。所以,在这个过程中,既然以客户为导向,而不是以股东、投资者、VC等等来为主导的时候,企业的服务对象就偏向了客户。

见客户还是见投资者?

【案例】华为不上市

几年前,摩根斯坦利公司的首席经济学家StephenRoach曾带领机构投资者代表团造访了华为,任正非委派当时的常务副总裁费敏进行接待。后来,Roach失望地说:“我们能为他带来30亿美元的投资,他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声,他说,不论公司有多小,如果是客户,我都会接待,但Roach不是客户,所以我不接待。在客户与投资者之间,他进行的选择是一种悖论:在两种有价值的事物之间对比,到底谁更有价值?在你的心目中,以谁为中心的问题。——这就是华为以客户为中心的价值观:在客户和投资者两者中,任正非把时间给了客户。

所以,我们讲,在互联网时代,我们的“魂”在哪儿?我们的“魂”要去哪儿?能够做到以客户为中心不容易,它是需要前提条件的,尤其是受到外界很多要素冲击的时候,选择的复杂性令人心神不定的时候,企业很有可能做出相反的选择。

比如,不上市就是前提条件之一。当企业进行战略性投资和分配调整可能会影响年报业绩的时候,客户、股东利益或者价值观不一致的时候,怎么去应对一些所谓的创新或者选择什么样的战略导向,并且以客户为中心呢?不上市,就不必太受股东的掣肘。

再有,当你调动战略资源对应对颠覆性创新的时候,也不必要去顾忌股票的价格、投资者用脚投票和证券分析师的意见。这是一件春种秋收的选择,但是有些人可能不在乎,他们可能更追求短期利益,或者要财务报表好看,或者会顾忌舆论的影响,在这种情况下,企业必须要多头兼顾,从而就很难做好战略性决策。

所以,有些优秀企业对风投资本不感兴趣,也是担心在公司转型时,他们会设置障碍,认为会影响到一些计划或者收益;企业也担心因投资方撤走资金致使企业战略转型一败涂地。

我们说,股价大跌是好事还是坏事?可能对某些人是好事,对某些人来说就是坏事了,风投亦如此。就是在影响企业长久发展问题上,在企业追求的意义或者灵魂的问题上,你必须选择那些与你始终能保持一致的合作者。企业家是以客户为中心的,投资家是以价值为中心的,商人是以行情为中心的,这是三条道上跑的车,各有各的价值取向。这里并没有对错之分,而是考虑问题的角度不同。但是,三条道上的车,各跑各的,很难融合。

那么,前面说过,有“魂”的公司要摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖!可是,都摆脱了,企业靠什么活着呢?我们说,一个企业应该“从必然王国走向自由王国”,由不得不变转向自由、独立的选择

自由、独立的企业,是以客户为中心,以生存为底线的管理体系的形成和规范运作为前提的,而不是依赖于企业家的决策制度。企业之魂就不再是企业家,而是以客户为“魂”,以为客户服务的奋斗者为“魂”。我们为什么而创造?是为我们面对的客户,他是“企业之魂”,但是仅有客户是不行的。谁在为客户服务?谁以客户为中心呢?是为客户服务的奋斗者,当然包括老板、包括企业家们,他们也是“企业之魂”,前提是以客户为中心、以生存为底线,不活着哪来的魂呢?那就只能活在别人的心中了。

那么,这个体系是的内核是什么?我们看看互联网企业高通的知识产权战略和计谋。

【案例】高通的商业壁垒

高通绝对是互联网企业,而且具有垄断技术和各种壁垒,他的专业授权由两部分组成:

一部分是一次性授权,厂商获得某项芯片解决方案的一次性授权费(有时还包括高额的一次性“入门费”),授权费用比例,不是基于单颗芯片的价格,而是基于整个终端的价格。

另一部分是协议期内厂商每销售一台手机额外缴纳的提成费率,业内形象称为“高通税”,就是一次性授权和销售流水的钱他都要赚。

它这么做,靠得是什么的呢?如果说卖知识,好象不确切,应该偏重知识产权;但是如果说它卖的是知识产权,也不完全准确。应该说它卖得是知识战略,是不考虑成本大小的销售知识产权的一套管理的机制或者是体系。

  • 高通的差别定价策略:定价可以基于合同进行差异化,“芯片企业拥有定价权”;
  • 高通的聪明定价策略:比如扶持一家手机厂商来压制竞争对手等;
  • 高通的律师和工程师一样多。

他一定要保证自己的定价权,而且是根据不同的客户来定,各家不一样,由律师出面谈价。高通公司的律师与工程师一样多,通过强大的律师团队,虽然在收取专利授权费用上要价高,但很难找到他们合同和协议上的法律漏洞。

高通在2012财年,它的专利授权费收入约为67亿美元,在总营收中的占比超过三成,其中42%来自中国大陆;2014财年销售收入达到了265亿美元,其中中国市场销售额约点全球销售额的近一半。

因为他垄断经营,国家发改委在2015年2月份公布了对他的处罚决定,开出的60.88个亿的天价罚单。同时也针对他的定价方法进行了“砍价”,怎么谈的呢?就是按物理的方法,它按手机整机收费,但是后盖不是它的,所以我们认为按整机收费是不对的。用这个方法砍掉了一部分价格。

那么高通是怎么应对的呢?它希望多罚钱,但要维持以前的收费模式。这是规则问题,是它的营销体系的问题,是它商业模式的问题。在维持其原有模式的情况下,它反而对巨额的罚款完全不在乎,所以这是规则和管理机制的成功。

所以,我们很早就讲过,三流企业卖劳力,主要是针对员工的;二流企业卖产品,主要是针对客户的;一流企业卖技术,主要是针对对手的;那么超一流企业在卖什么?他们是针对全局的。高通正是针对全局,设计出了独特的商业模式,制造了商业壁垒,卖规则,卖标准,让别人进不来。

定规则:这恰恰是美国的强大

那么,企业内部也应该有一套规则,也就是我们讲的科学、规范运作的管理体系,这套规则放到互联网企业,我想也是适用的。

我们一直认为,定规则,对于一个世界级企业、跨国公司是非常重要的,这恰恰是美国人最擅长的领域。通过下面的对比,我们可以看到,美国是怎样制定规则的,而中国又是怎样应对的。

国家 美国 中国
政治 联合国 联合国
军事 北约 上合组织
经济 WTO、TPP、TTIP(跨大西洋) 中韩FTA、中澳FTA,FTAAP(亚太)
金融 世行、亚行、IMF国际货币基金 亚投行、金砖行、丝路基金
货币 美元结算,投资储备货币 人民币结算、投资、储备货币
世界规则的制定者 世界规则的制定者

由此看出,美国人喜欢布局,中国人喜欢破局。美国曾经很公开地、明确地表示,不要让中国参与制定规则,但是,中国是大国,大国关系怎么处理?我想,老大、老二坐在屋里,咱们大家定完规则,叫小兄弟们一块玩,才是大国关系。不让你参与,把你关进小黑屋里,那就不叫大国关系。所以中国在忙什么?可以看出,我们也在学习美国,它怎么运作世界规则?包括经济、政治、军事等等,那么我们也制定相应的规则。中国要成为大国,未来互联网肯定是一个阵地。不能仅仅利用互联网赚钱或者是省钱,而是你能不能成为互联网时代游戏规则的制定者。那么,围绕这一点,我们还是要学习美国好榜样!

工业互联网与工业4.0

第四次工业革命的本质是主导这个世界未来的工业标准之争,是由德国和美国按照自己的逻辑路径、表述方法来进行推进。

美国提出了工业互联网标准,希望在关注设备互联、数据分析以及数据基础上实现对业务的洞察,对传统工业互联网的互联互通,他的关注点在大数据和云计算。

德国提出工业4.0,拥有强大的机械制造技术,以及控制设备的先进行设备和能力,德国很关注生产过程智能化和虚拟化的深刻改变。

我们今天主题是互联网时代的谷底重生。现在的互联网产业,德国叫做工业4.0,美国叫做工业互联网,那么叫产业互联网也可以,事实上就是德、美两国的标准在竞争。德国人是以西门子、库卡、SAP这些公司为主导,希望可以从硬件打通到软件,从内部工厂往外“攻”;美国的工业互联网是以GE公司、IBM、苹果这些公司为支持,侧重于从软件出发打通硬件,从网络入手往里“走”,这是两个技术路线。可以看到,他们的实施逻辑是相反的,但是目标一致。

中国怎么办?怎么选择?

中国政府认为,德国路径比美国路径更容易实现。美国的工业空心化严重,缺少基础设施落地,德国工业技术雄厚,是生产制造基地,是生产设备供应商和IT业务解决方案提供商。我个人认为,未来信息学会胜过物理学,将来大概美国会赢!

在第四次工业革命的战略选择上,中国政府的策略是,紧盯新一轮产业发展的潮流,选择工业4.0,推出中国版的中国制造2025,寻找机会“弯道超车”,后发先制。

目前,中国处于“左手工业 4.0,右手工业互联网”的一种状态。但是理论上,好象选择了是德国之路。但是我觉得,未来仅仅靠“2025”也不行,最终要靠标准、规则和技术路线去参与竞争。

那么,怎么才能走通这条路呢?那就是企业可持续成长。到底怎么成长? 企业可持续成长,有五个要素:

  • 三年发展靠运气
  • 五年发展靠战略
  • 十年发展靠人才
  • 卅年发展靠文化
  • 百年发展靠机制

三年发展靠运气,五年发展靠战略。我们经常制定五年规划,目前我们有“十三·五”规划等;十年发展靠人才,要有人协助你长久、持续地做这件事情;卅年发展靠志同道合的企业文化;更长久的发展,应该是百年发展靠机制的设置。我想互联网时代大概也是如此。

那么就涉及到如何找到有“魂”的企业的管理体系和机制设置问题。

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如何找到魂的载体?

吴春波模型和黄卫伟三问

任正非讲:企业的经营机制,说到底就是一种利益驱动机制!相应的,吴春波老师提出了“价值管理模型”,具体有三点,那就是创造价值、评价价值、分配价值。

价值管理循环图:

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黄卫伟老师和吴春波老师的《以奋斗者为本》,也是按照这个大的格局来写的。我认为这个三个要素构成的模型极其重要,然后它们循环起来,价值就能被激活起来。那么这个循环的核心,我要加上一个“奋斗者”,创造价值是基础、评价价值是手段、分配价值目的,一切围绕奋斗者“转”起来。

我们知道企业管理体系如何建立了,吴春波老师又提出三原则:

  • 用资本主义的方式创造价值——全力创造
  • 用社会主义的方式分配价值——合理分配
  • 用绩效主义的方式评价价值——正确评价

那么问题来了,各位名家还有三问。

德鲁克的“事业三问”

  1. 我们的事业是什么?
  2. 我们的事业将是什么?
  3. 我们的事业应该是什么?

山东三角集团总经理丁玉华的“企业三问”

  1. 企业是什么?
  2. 企业干什么?
  3. 企业怎么干?

稻盛和夫的“人生三问”

  1. 人为什么活着?
  2. 正确的做人准则是什么?
  3. 人应该如何活得更美好?

黄卫伟的“华为三问”

  1. 华为为什么成功?
  2. 华为过去的成功能否使华为继续成功?
  3. 华为要取得更大的成功还需要什么?

《走出混沌》和《以奋斗者为本》也有这样的思路,那么是,我们总要有人从根本上回答,在互联网时代怎么的问题。

四个一:华为为什么成功?

我们先来想一想,华为为什么成功?每个人都有不同的解读,大体上有这样“四个一”.

  • 一部《华为公司基本法》
  • 一匹头狼——任正非
  • 一个有效的利益驱动机制
  • 一群狼:奋斗者

奋斗者就是一群狼,为了目标,拼命努力实现的这样一个机制的所有的人。

那我问大家,你是奋斗者吗?

不管什么时代,不管互联网发生什么样的变化,人都会有一些问题。

管理学也认为,如何解决人的问题?要基于人性假设。

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六种人性假设

西方管理学的人性假设

1、“经济人”(X理论、理性人)

2、“社会人”(人际关系论)

3、“自我实现人”(Y理论、需求理论)

4、“复杂人”(超Y理论)

5、“决策人”(巴纳德、西蒙、管理人)

6、“竞争人”(政治人):即只管输赢。

中国管理学的人性假设,中国人喜欢伦理的角度

1、“性恶人”(法家、X理论)

2、“性善人”(佛家、Y理论)

3、“可塑人”(儒家、超Y理论)

BEST课程:建组织“四砍”

我们想说的是,组织有“魂”么?人肯定是有魂的,组织的“魂”成就一个法人的时候,我们又怎么理解他?我在很多企业尤其是EMBA课上做BEST课程中讲到,魂是什么?我们先把它砍开,先大卸八块,我们讲建组织:

CEO要砍掉手脚,只剩脑袋。CEO不要插手日常事务!要做思想家,要有技术、市场洞察力和方向把握力!要有全局视野,系统思考,构筑世界!实行轮值CEO制度!这是思路!

CXO要砍掉屁股,走动起来。不要本位主义!不要坐在局部利益上!通过积极参与与确定战略方向和思路、产品研发、生产制造、市场营销、财务核算、政府关系等一系列活动,体会综合管理者的感觉。实行CXO轮岗,体验不同岗位的职责特点!这是通路!

员工要砍掉脑袋,听话出活。干好本职工作,提高执行力!不要考虑战略问题!要不妄议大政方针!不要只想权利不要责任的主人翁意识,要有敬业精神,打工就是您的使命!——这是出路!

企业要砍掉情结,聚集使命。砍掉技术情绪、砍掉圣人情绪!不以技术为导向,不以管理先进为导向,要以商业价值为导向!要以高绩效为导向,一切为了打粮食!这是活路!

这就是出路与活路的问题。黄卫伟老师一直在讲,别跟我说商业模式,很简单,没有疑问,必须赚钱。所以,思路决定通路、通路决定出路、出路决定活路。

我思帮我在:W-H-W的思维顺序

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华为的奋斗者假设

华为公司的人性假设

  • “奋斗者假设”
  • 但不排斥其他。它既不认为人性本善,也不认为人性本恶,也不认可人性可塑,而是实事求是地认为人性多样化。
  • 劳动者——奋斗者——奉献者
  • 出工出力  尽心尽力  价值贡献

华为的人性假设是“奋斗者假设”,即不论身处什么时代,我不论技术如何颠覆,最终要看是谁为客户在努力奋斗。奋斗者假设并不排除刚才讲的六种假设,他既不认为人本善、也不认为人性本恶,也不认为人性可塑,而是认为人性本来就是多样化的。要根据公司核心价值观选拔不同的人,放在合适的岗位上发挥作用。

那我怎么样在一个企业的管理体系里面把这种多样性全部发挥出来,利用好呢?就是多一些积极性,团结一切可以团结的力量。

劳动者也好,奋斗者也好,最终得出来奉献者,这个企业才能扩张,那就是劳动者出工出力,奋斗者尽心尽力,奉献者贡献价值。

三个不同点

上述假设有三个不同点:

  1. 从组织层面假设人性:以往的人性假设都是从个体层面出发,根据个人需求和动机进行界定,而奋斗者假设的提出则是从组织层面对人性假设进行分类和评价,并提出组织文化可以引导和约束人的需求和动机,并采取措施促进个体目标向组织目标趋同。组织需要成为人的追求。
  2. 从特定立场假设人性:以往的人性假设都是从抽象的、一般的人出发,根据其一般需求和动机进行分析,而奋斗者假设则是从具体的,有着特定身份和立场的人出发,从其特定需求、动机与企业目标、使命一致认同的角度进行分析,并进行制度设计,从而更接近管理的实践。就是说,一个具体身份和立场的人的需求和价值观是特定的,而不是抽象化和理论化的。
  3. 不同人性不同激励制度:华为把员工分为劳动者和奋斗者,基于不同的人性假设匹配不同的报酬制度,强调了组织文化和组织机制对不同人的需求和动机的影响,使不同人性的员工都能各得其所,具有组织包容性。即,你有什么样的需求,有什么样的核心价值观,就配上相应的东西,比如各种价值物,报酬包之类的,在劳动者和奋斗者之间进行匹配。

奋斗者假设的“似是而非”

奋斗者假设似乎接近于竞争人假设,不同的是竞争人以对手为中心,奋斗者以客户为中心。

奋斗者假设看来还接近于经济人假设,不同的是经济人更接近交易性人格,奋斗者更接近投资人格,先付出,先奉献,然后机制才给我不吃亏的回报。所以,作为投资者是有风险和不确定性的。

我们曾多次提到,华为的文化,是以奋斗者为本,不让奋斗者吃亏!以客户为中心,不与客户争利益!

在劳动人、奋斗人等不同假设里面,分别配上不同的权益“包”:

劳动人权益 奋斗人权益
带薪年假 高额奖金
加班工资 分红
产假、陪产假 配股
年终奖金 晋升

权益包由个体自己去选,是自愿的,满足了机会均等的问题。所以,华为的文化是以奋斗者为本,不让奋斗者吃亏。但是,他不吃亏的东西从哪儿来的呢?要从客户那儿来,这就是以客户为中心,不与客户争利益。这样的话,机制就很重要了。

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奋斗者机制设置的七个要点

奋斗是一种精神

一个没有艰苦奋斗精神支撑的企业,是难以长久生存的。华为要生存下去,干部就永远不能懈怠。我们要更多地寻找那些志同道合、愿意和我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多的干部认识到艰苦奋斗的意义,以艰苦奋斗为荣。

最近任正非接受一个记者的采访时说,他最深的感受是,华为给员工的好处就是“苦”,没有其他。“苦”后是什么?有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心,这就是吸引员工的地方。考核干部,要看奋斗意志,要看干劲,不能光看才能。

奋斗是为客户的

以奋斗者为本的本质其实就是以客户为本,奋斗者应该是为客户而奋斗。为客户服务,为客户创造价值。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工,不是为了团结而团结。

不能为客户创造价值的部门为多余部门,不能为客户创造价值的流程为多余流程,不能为客户创造价值的人为多余的人。

个人为了一已之利的奋斗,不向着组织目标的奋斗,应该是和企业没有关系的,而为了灵魂的奋斗,为了与组织的共同目标而奋斗,才与组织息息相关。

奋斗是群体的

华为文化的真正内核就是群体奋斗。华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制,不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。狼的三大特性之一就是群体奋斗。

狼群如此,团队亦如此,下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代。这个群体奋斗要有良好的心理素质。一定是大家合起来做一件事情,而不是单枪匹马。别人干得好,我为他高兴;他干得不好,我们帮助他,这就是群体意识。

奋斗者中也有投资者

奋斗这个词的含义是很丰富的。以奋斗者为本,不仅仅指劳动者,不仅仅指有技术、懂管理的,也包含了投资者。投资者也在奋斗,投资也意味着承担风险和责任。华为劳动者、投资者、员工是一个共同体,共同聚集于以客户为中心,所以投资者也是在奋斗,不仅承担责任,也存在不确定性和风险。

奋斗要用钱来测量

在激励的手段上,由于华为公司受民营体制的局限,不象政府部门,可以有很多方式。企业只能是用钱来衡量,来评价你的奋斗。你是奋斗者,就给你股票,给你奖金。不能倒过来,为了股票和奖金而奋斗。那是价值观的倒退。所以我们讲以奋斗者为本,辅以一些物质激励的手段。这就是企业里让人奋斗的最清晰的标尺,你为企业做贡献,有价值,企业就一定不让你吃亏。

分配体系向奋斗者倾斜

员工在华为公司途径有两个:一是奋斗,二是贡献。 “以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。员工个人的奋斗可以是无私的,以奋斗者为本的文化得以传承的基础是不让雷锋吃亏,对那些有使命感、自觉主动贡献的人,组织不会忘了他们

同时,公司的薪酬制度不能导向福利制度,不能搞大锅饭,不能搞平均主义。公司的薪酬要使员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。一个企业里,总会有奋斗者、总会有交易者、总会有偷懒的人,在这样的前提下,分配的体系与机制一定要让奋斗者感觉到在向他倾斜,否则他会感到不公平。如果一个人的精力并没有放在分配上,那企业也要从机制上保证这个人不出问题,所以一定要有足够的倾斜。倾斜到什么程度?基本一个点就是,员工能够充分地努力。

在这过程中,我们想,持续地激励也是非常重要的,因为在某一个时间段,员工拿到了相应的回报以后,他会不会仍然保持持续的热情?会不会仍然努力工作?所以,机制要保证不断刺激奋斗者,还有刺激能够跟上企业发展步伐的,能够持续奋斗的人。一个人在有权、有钱的情况下仍然能够保持持续奋斗是很不容易的。企业能不能做到适度的激励,从机制上保证他的奋斗热情?那么,这就涉及到人的问题了。持续奋斗者是什么样的奋斗者?我们讲,有使命、有信念、有激情、有奋斗、有才能、有远见、还要有绩效、有责任,可能我们用人的最基本点。首先任用的门槛就很高,然后根据你是否想干事、多干事、能干事、干成事来决定升职与否。这四点都做到了怎么办?那可能就需要向上调任了,就是可以持续提升。华为的要求更严,“不成事”可能会被淘汰,出了事肯定会被淘汰。

持续激励奋斗者

以战略和文化为核心,顶层是奋斗者,华为的严格正在于此。奋斗者如果想干事,没有激情,不去奋斗是做不到的,是要接受淘汰的。这是一个非常高的要求,必须保证持续奋斗。当然了,他也有保证持续奋斗的机制,他一定保证这种劲头、这种精神在企业的永存。

最后,我想问大家,您是奋斗者吗?你的企业有奋斗者吗?据我所知,一般人群中,奋斗者大约会在15%左右。如果你回答是Yes,那我祝贺你!

在这里,我也要忠告企业家:

企业家要随大势但不会随波逐流!企业家要抓机会但不会是机会主义!企业家要建机制但不会建家庙会所!奋斗者从来就不怕热夏寒冬!

互联网是网,但是您不能成为网里的鱼!

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