任正非:不能增加你家人幸福的快乐叫穷快乐!

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这是任正非曾经在委内瑞拉与员工座谈会上的讲话。

我代表董事长问你们好。我想我今天不讲什么太多的话,因为这段时间在苏丹等好多国家都讲过,话都是一样的,我想你们也都看过这些东西了,我只想回答你们的一些问题。

个人感觉任务比较繁重,公司设定的任务也比较高,我们这里算不算上甘岭啊?

任正非:上甘岭不是一个地的名,它是在你的心中。什么是上甘岭,你的心中有上甘岭就是上甘岭,任何地方都可以出将军的。委内瑞拉合同多,工程重,只要你肯努力,肯钻研,一定会有很多将军产生。你们今天只有二十多岁、三十左右,正是人生风华正茂的时代,只要肯努力任何一个地方都是上甘岭,难道欧洲就不是上甘岭了,达到欧标可不是一件容易的事情。成都移动的割接成功,那难道不是上甘岭。不要把生活的艰苦、工作的艰难和你自己的努力学习完全分开来,好像一定是艰苦地区才能出上甘岭。我对艰苦地区讲了,对不艰苦地区也讲了,我英国代表处的纪要你们不是看了嘛,到处都是上甘岭。

以前有句“佛在你心中”,快乐也在你心中,不在别人那,你自己心里面不快乐,外面再好你也不快乐。所以你要想当这个将军啊,就是要完成人生的修炼。委内瑞拉现在有这么大的合同,有这么多工程执行,你减掉十个人也许你就是将军了。快乐是在你心中,佛是在你们心中,上甘岭在你们心中,不在别的地方。任何地区都是人才辈出的地区、英雄辈出的地区,任何岗位都能英雄辈出。千万不要物理上的划分,这样太形而上学了。

我生活的那个时代其实就与委内瑞拉这个时代差不多,甚至比委内瑞拉还差一些。什么都是计划,慢吞吞的国营运作效率。年轻的时候我没有理想,有理想也没有用,谁也不听你的,听了他也没办法,实不现的。在委内瑞拉一看,就看见了中国的昨天了,中国的昨天就是这样子。我就是从那个时候过来的,我也成了将军啦。不要认为这时间耽误了你前进的步伐,耽误了你的前途。时间也是磨难,磨难也是财富。

现在收入高了,压力大,快乐也越来越少了,而且市场财经工作涉及到协调各个业务部门,感觉部门壁垒厚,沟通困难,如何提高团队合作?

任正非:以前是国内发展快,好汉不提当年勇。公司现在是海外发展快,我们海外的销售额已经快占到了公司的80%了,80%增长的地方不出将军?发展最快的,打下来山头最多的地方出的一定英雄最多。把城墙撕开肯定有英雄嘛,建设这个网络也有英雄。英雄努力学习就可能会成为将军。成为将军有一个必要条件:就是团队合作。你没有团队合作、你光炸碉堡我们可以给你个英雄纪念章。所以我们在发展过程中要强调协同配合,那么为什么市场财经的协同配合要差一点、市场财经的建设要差一点呢?过去在我们管理上有个错误,代表处的代表就是抓销售额的,什么市场服务也不管,什么回款也不管。我们现在是“谁主管,谁负责”,你要对全部指标负责任,你不去领导你的所有的团队和要素,那你这个代表处就是落后的代表处,就不是好的代表处。货款回不来,我们首先不考核你,而是首先考核代表,代表就怕了,他就要管。所以只要贯彻了“谁主管,谁负责”的这个制度,我相信各种要素的协同配合会逐步有改善。

说到快乐少了一点,可能你少了一点,你太太就多一点。牺牲你一个,顾了你全家,你应该高兴。因为如果你的收入不能增加你家人的快乐就叫做穷快乐。我认为总的来说,我们公司大家的收入都增加了,但是大家工作量的增加速度并没有那么大,说明我们内部的管理已经有进步了。管理进步把我们重复劳动、无效劳动去掉了,效率就提高了,进步了就要快乐。快乐是很个复杂的东西,我无法解决每个人如何快乐法,快不快乐只有自己去解决,只有靠自己。

委内瑞拉信息很封闭,对国内越来越不了解,很苦恼。怎么解决?

任总:我希望你们围绕具体工作,比如我们的站点管理,能否计划做细一些,一个站点的货装到一个集装箱中,省得到当地二次分捡,一下子运作费用就可以省二、三亿。所以我认为多读读公司的文件,你的成长关系不是很密切的东西少学一些。因为你还没有担负起社会的责任来,你还没有到范仲淹“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”那种位置。所以我认为你现在要担负起就是把工程搞好的问题,把工程搞上去,这个是最重要的。跨团队的人经常在一起讨论一些问题,信息是开放的,在网上你可以和我们全世界的很多工程经理们聊,不要老去看那个天涯网,天天看见我们真实的东西你都不相信,你要去相信那个东西。我是不反对天涯网,甚至我觉得还是好的,为什么?我认为一个公司能不能生存下来,批判和自我批判是非常重要的。我们开展自我批判,天涯网为我们展开批判,又不收我们费,这有什么不好。你说的有道理,我们就改进一点。你不批判我我还要自己给自己批一下,促进自己进步,生存能力就强了。你多听听批评意见,多自我批评,你一定是进步最快的一个人。大家看到,大家都批评资本主义,没有人不骂资本主义,资本主义是万恶东西,连资本主义的报纸都这么登。但是资本主义就是在这一、两百年不断的自我批判,使资本主义摆脱了垂死的、腐朽的、没落的危机,变成了一个、很有力量的东西。所以我认为在批判与自我批判上你们要深刻理解,你要成为一个将军,你一定要知道你错在那,你一定要知道你这个组织错在那。你没有改进,你就不会有前进。

以前我是被外国人管的,现在我也管了几个外国人,但总部的很多文档还都没有英文化,怎么办?

任总:你管了外籍员工,你就骄傲了,这是狭隘的。我们现在的状况是小学生领导着大学生。为什么我们外籍员工上升速度比较慢呐?因为我们的总部还不国际接轨,因此他们很难上升到一个很好的管理岗位;第二点,我们的财务很落后,我们计划、预算、核算这些部门都很落后,使得我们不怎么放权,他们上来后,没有资源的协调权,不知道怎么打仗。所以还得靠你这个小米加步枪来打,你就是在这个混乱时代才成为英雄,不等于以后我们走向国际接轨后你还是英雄。国际化的道路就要靠你们。你沾沾自喜,领导几个外国人,还是狭隘的民族主义。我们已经逐步在变了,你看看我们财务现在已经没有中文文档了,我们在一个口,一个口开始在进步,下一步就是供应链、用服全部英文化。应该承认不能在一天之内就实现了我们美好的理想,但我们已经在缓慢的进步,如果我们当年没有向IBM学习,没有向这些巨型管理公司学习,我们就不会有今天的成就,那么为什么今天还不行呐,就是要靠不断的去改进。

指挥所前移后,决策权是不是也要前移?这和总部机关是个什么样的关系,下放的权力覆盖哪些内容?

任总:第一点,我们一定要把计划、预算与核算这个体系的建设重视起来,如果没有计划、预算与核算对发展的牵引,以及没有有效的财务管理,怎么把权下放给你?现在总部还是落后的审批制,在管着你,是因为害怕出大的错误来。只有计划、预算、核算、财务这个工作作好了,权利才会下放到前线去。第二个问题是我们已经开始把销售评审的决策权下移了,从明年1月1日开始,片区销售管理部就关闭了,就全部落地到地区部,地区部来进行销售项目评审,公司还是保留一个销售管理部,但它做的不是具体项目评审,而是对销售政策、环境、制度以及对各种建设产生推动。如果真的有些代表处转成利润中心以后,我认为一部分销售决策权都可以下放给代表处。你对我的利润负责,可以在这个合同亏一点,在那个合同赚一点,这个权力交给你。逐渐我们会把很多权力下移,我们共同的观点:我认为前方的要求是正确的,虽然不能说后方都是错误的,但是后方一定要尽快的理解与支持前方,这是未来的方针。总部要从过去的管控型中心转型为向一线提供服务、提供支持的中心,加强前端的机动作战能力。现在我们已经有很多权力下放给你们,当然随之监管就更加增强了。

我们在做工程的时候遇到很多实际问题,变化很多,只按照一个固定的模板去实施工程行吗?

任总:这就是灵活机动的战略战术问题,你提供了一个样板,一个模板,并不是让你绝对去教条执行这个模板。你可以在这个上面做些有序的改动,总比你什么都从头想一遍好一些。什么叫做流程化?就是标准化、程序化、表格化!但不是僵化!你还要灵活机动才是。就是说不同的东西一定有共同的部分,共同的部分我就保留下来,不共同的我就去修改,修改都是在一个模式上进行修改,既方便,又不会遗漏。要有坚定不移的管理原则与风格,但还需要灵活机动的战略战术。

前几天代表处发了关于如何释放压力的小册子,思考怎么平衡工作与家庭?

任总:我问你,她们来过这儿没有?(答:还没有。)你看看,这就不对啦,我这次问了,说你们好多人赚了7、8张机票,我记得我在制定这个政策的时候讲得很清楚,这机票2年要作废,就是你不用,两年后就要作废。机票我们是支持家庭团聚,不团聚的家庭总有一天要出问题。就是我们给了你这么多待遇,给了你这么多机票,创造这个条件,不是空“支持”,感情还是需要经常联络的。我在苏丹代表处的时候,对代表讲啦,我当时给他讲的很清楚,如果你老婆再不来探亲,再不到肯尼亚去看看野生动物园,我就把你的职务撤掉。因为他常年不回家,家人也不去国外探亲,这点我是反对的,男人奋斗的目的是干什么,就是为了女人,为了孩子,为了家庭幸福,主观上是为自己,客观上是为了国家,因为缴了税就完成了我们对社会的责任。咱们狭隘的想一想,你说你为国家、为人民,我理解,因为你缴了税就行了。我们缴了300多亿的税,就已经为国家负了责任了。你现在重要的是为家庭负责任,明白了吧?我希望你们大家都注意这个问题。代表处要改善环境,家属来了要有房子住,要创造条件。行政管理可能会有很多困难,但还是要解决这个问题。奋斗半天什么叫快乐,我看没有人花你的钱,就不快乐。

为什么公司女干部比较少?另外公司在培养女干部的问题上有没有政策上的考虑?

任总:关于女干部的培养,我们招聘的时候女员工的比例是占25%左右,这个比例不少的。但是很多女员工进来之后,有些和别人结婚了,就高兴在家里做事情,就离职了。除了象你这样冲到前线来,还想做女将军的,很少,我们要关注培养。第二,男员工本能的歧视就比较多,使女干部的提拔机会就相对少一些。男女是有区别的,女员工有很多很多的优点,比如说她们心比较细,如果她们负责维护版本,她们的维护水平要比那些李逵强,李逵就是三板斧杀进去了,然后猴子夹了两个玉米不知道丢到那去了。所以我认为女员工在这个世界上的分工就已经具备了许多优越条件,所以对女员工的排斥是有问题的。同时我们希望所有男员工都能理解,一个男员工和一个女员工处在同等水平,或者说男员工水平高的不多,我觉得应该优先提拔女员工,给女员工创造些机会,女员工一定有女员工的优点。如果女员工没有优点,这个社会就全是男人的社会,不可能的。在男女问题上,我们支持女员工到海外来奋斗,也支持女员工加快成长的步伐。我认为我们每一个团队、每一个管理团队、每一个组织都给她们多创造机会。但由于女员工身体结构与男员工差异,我们不能说让女员工和男员工比赛扛水泥吧。所以要创造机会给女干部加快成长。各级管理团队必须有一个女员工。

现在我们在调整工资中,并加强对冷背岗位的工资调整。以前多是关注研发、市场工资的调整,别的部门关注不够,工资不是很均衡的发展。不仅男女要均衡发展,每一职位也要均衡发展,否则你这个公司有一天就是孤军深入,很脆弱。我认为不光在男女之间要均衡发展,我认为职类之间也要均衡发展。我们已经在工资薪酬待遇上取消了职类差别。以前横列,财务要打个几折,和别人同样的工作你要折扣一点,我们已经不是这样了。我们已经取消职位差别了,但是地区差别还是会有的。总之我们就是一句话就是要均衡发展。

MKTG从交付、供应链,加上财务,但我觉得缺乏对产品行销的重视。怎么看?

任总:若我们在那方面有问题,你写一篇文章,指名道姓的进行批评,不要怕。你敢不敢,你都不敢指名道姓的进行批判,你哪一天能成为将军呀?我不能草率地解决问题,你把问题写出来,大家都正视问题,来讨论解决。也可以去辩论,在管理优化报上辩论,辩辩就正确了嘛。太具体的问题我解决不了,如果说我管的很具体、管的很细,这个公司就没有希望了。

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