设计变更流程问题如何解决?

华为考察

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在给许多公司做管理咨询的过程中发现,几乎没有一家公司的“设计变更流程”不需要重新优化的,有的甚至需要做非常大的改动才行。作为应用最为广泛的流程之一,为何各自公司都出现不同程度的问题呢?基于对很多公司的了解及在做项目中的经验积累,笔者主要有以下观点:

A分不清楚PCRDCRECR之间的关系

首先认识这三个简写的含义:PCR-产品变更申请,DCR-设计变更申请,ECR-工程变更申请。和他们相对应的便是PCN、DCN和ECN(N是通知单的意思)。根据变更申请的产生时间,产品变更申请CR可分为设计变更申请DCR和工程变更申请ECR两类,其区别在于变更申请是否对现有工程(制造、测试、发货、运输、服务等)产生影响。

那么在具体开发流程中来讲,DCR和ECR之间的交叉点在哪里呢?业界先进公司的做法是如此定义的:如果CR与硬件相关,当它在试生产前提出时,则属于DCR,在试生产开始后提出时,则属于ECR;如果CR与软件相关,当它在系统集成测试结束前提出时,则属于DCR,在系统集成测试结束后提出时,则属于ECR。

B不重视流程的使用范围、起始点和终止点

在进行中的一个咨询项目中笔者发现:其设计变更的终止条件不明确,往往不清楚设计变更何时完成,而变更任务关闭起来也特别随意。

任何流程都应有其使用范围、需要参与的人、起始点和终止点等,设计变更流程自然也不例外。但很多公司却说不清楚这些,这是应该引起重视的方面。

C缺乏清晰的变更分类标准

是不是所有的变更都要经过公司的决策部门去判断是否需要变更呢?这样做肯定是公司所不允许的,一方面公司高层没有这么多时间和精力,另一方面无疑会造成资源的极大浪费和效率的极其低下。那么,是不是所有的变更都由项目组自己识别呢?显然也不行,因为这会造成变更的过于随意,也给实现项目总体最优造成很大的难度。

业界优秀公司首先会对变更的类型进行分类,很多公司中由SE(系统工程师)按照既定的标准和要求进行分类(一般分为A、B、C三类)。将涉及到公司内部多个产品变动的更改、涉及已大批量投放市场,对公司影响较大的更改、导致生产库存物料报废数额或金额较大的更改等归入A类。对于A类更改,由于对公司的影响非常大,所以一般项目组内部下不了这种决定,而是通常由决策机构下是否变更的决策。对于对生产、采购、发货没有影响的更改、对已认证的产品,更改后产品需要重新报备、因生产缺料,采用高等级器件替代较低等级器件的更改等则纳入C类……基于上述原则进行分类后方可交给相应的角色做是否变更的决策。

D 缺乏变更后的验证等环节

个别公司会认为执行变更后流程就该结束了,但事情远远没有那么简单,因为我们需要扪心自问:变更完成后是否会引起新的问题出现?是否会造成某些物料的短缺?是否影响整机的稳定性?……如果带着这些问题处理变更的话,则需要增加哪些活动,提供哪些质量方面的保证等已是不言而喻,如后续的测试与验证等环节,必要时要同客户进行确认。

E 缺少正规的发布

正规的发布主要有两个方面的作用:1、宣布我们此次变更已经完成,所有的文档、测试、BOM等都已经更新完毕,这是工作完成前的总结,也是对设计变更工作的认可;2、让相关部门知会,该产品从哪些方面做了变更,增加了什么功能,如何提升了稳定性等,从而让市场和销售人员及时了解我们更多的卖点和比竞争对手产品更多的优势。

然而很多公司的设计变更却是“虎头蛇尾”,开始变更时轰轰烈烈,最后却非常低调地“黯然退场”。

当然,进行流程设计时也是要讲究策略的,并非简单高效的流程就是最好的流程,要因“流程”而异,因公司的“价值导向”而异。如“新物料认证流程”,许多公司都在流程设计时刻意增加新物料的申请难度,从而鼓励用已有的、稳定的元器件和物料……这要在流程设计时活学活用,但流程设计的方法都是一致的。

华为大学

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