管理者的10种角色缺一不可

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导读:一个管理者离不开10种角色:人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色,它们形成了管理者工作的一个完形,一个整体。在这个整体框架中,任何一种角色都不可缺少,任何一种工作都不可或缺。

文/明茨伯格 | 来源:《明茨伯格管理》

编辑:姚宇涛

管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外,这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。

所有这些人都有共同点吗?实际上是这样。他们都有一个很重要的起点:都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位,又自然而然地引出了各种各样的人际关系;而所有这些,又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来,信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”,或与其职位相关的一整套行为。我将其概括为10种角色。

人际性角色

 

在管理者的各种角色中,有3种直接来源于正式的权力,并涉及基本的人际关系。

1
“名义领袖”角色

作为组织的头面人物,每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务,如总统会见来访的显要人物;领班参加车床操作工的婚礼;销售经理邀请重要的客户共进午餐。

 

我所研究的CEO,将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的,不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而,它们对于组织功能的顺畅运行至关重要,因此管理者不能忽视。

2
“领导者”角色 

由于管理者全面负责一个组织,他需对本组织员工的工作负责,这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。

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管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如,大多数组织中,管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外,还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工,使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。

实际上,在管理者和员工的每一次接触中,下属都在揣摩管理者的意图:“他是否赞成?”“他希望这份报告成为什么样?”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣?”等等。

 

管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力,而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。

3
“联络者”角色

管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色,尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比,管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色,在这一角色上,管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。

事实上,根据对每一项管理工作的研究表明,管理者与组织之外的人员联络的时间,与其同自己的下属联络的时间一样多,这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少(通常,这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%)。

我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广:包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事,等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明,主管们接触的人员数量多,范围广,很少有少于25个的,有的甚至超过50个。

信息性角色

 

通过与下属和关系网络的人际交往,管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情,但是他知道的信息确实比任何下属都要多。

研究表明,上述原则对下至帮派头目,上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究,解释了其中的原因:

 

罗斯福获取信息技巧的实质,是竞争。“他会叫你进来,”有一次他的助手告诉我,“吩咐你去了解一些复杂事件的情况。”经过几天辛苦的工作之后,你回来向他汇报你了解的信息,之后,你会发现他已经了解整个情况,甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他从哪儿获得这些信息,但是这种情况发生一两次之后,你会非常谨慎地、负责地去收集你的信息。

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研究人际关系角色和信息角色的时候,我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。作为领导者,管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此,如前所述,他们往往比其他组织成员更了解组织内务。

另外,联络者角色使他们能够接触组织外部信息,而他们的下属却缺少接触外部信息的途径。在与外部的联系中,管理者往往是与其地位相当的管理者接触,这些管理者本身居于他们组织的信息神经中枢地位。通过这种途径,管理者拥有了强大的信息库。

 

对信息的处理是管理者的重要工作之一。根据我的研究,首席执行官有40%的交往时间专门用来传播信息,收到的邮件中有70%是纯粹信息性的(与诸如行为的请求不同)。管理者不会中途离开会议或挂断电话而去工作,在很大程度上,人际交往就是他的工作。用以下三种角色可以描述管理者的信息层面。

4
作为“监控者”的角色

管理者为了取得信息,必须不断地观察他周围的环境,探问各种联络者和下属,接受主动上报的信息,这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过,在管理者拥有的信息中,相当一部分是通过口头的形式得来的,包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往,管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。

5
作为“信息传播者”的角色

管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息,对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分权威的信息,直接传逃给无缘知此消息的下属,而且,如果下属之间小方便沟通,管理者有时会把信息分别传达给每一位下属。

6
作为“发言人”的角色

作为“发言人”的角色,管理者把信息传递给组织之外的人。30

组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说,厂长建议供应商改良产品性能。另外,作为发言人的部分职责,每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息,使他们满意。尤其对于首席执行官来说,他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况,要让消费者相信该组织能够履行社会责任,等等。

 

决策性角色

 

当然,信息本身并不是终结点,信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明:管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力,只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案;作为组织的信息神经中枢,只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。

以下从四个方面描述管理者作为决策者角色的特点。

7
作为“创业者”的角色

管理者追求组织的不断改进,使之能够适应不断变化的环境。在监控者的角色上,管理者经常留神新的观点。一旦优秀的点子出现,作为创业者角色,管理者立即启动一个发展项目,这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成(有时规定最后的方案必须由其本人确定)。

 

从首席执行官这个级别而言,这些新的发展项目有两个有趣的特点。

第一个特点是,这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策,而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。

显然,如果这是一个复杂的决策,首席执行官通过延长每个项目的时间,以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中,也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。

 

第二个特点是,我所研究的管理者,每一个都同时管理五十几个类似的项目,有一些项目是涉及新的产品或新的程序,有些则是涉及公共关系运动、国外分公司的道德问题的解决、计算机系统的整合、各种各样的并购,等等。

首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单,一些项目处于执行期,一些还出来一个,演出的每一阶段,都有新的内容奉献给观众。在不同的时期,管理者推出新的项目,放弃旧的项目。

8
作为“危机处理者”的角色

管理者是变革的主动发起人,而在混乱处理者的角色上,管理者处于压力之下,被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的:工人罢工、主要客户破产、供应商不执行合同。

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我在前面提到,我们可以时髦地把管理者比作一支乐队的指挥。德鲁克在《管理的实践》一书中写到:管理者的任务是创造一个整体,这个整体要大于各部分之和,生产力高的公司的产出要高于投入。

如同一个交响乐队的指挥,通过指挥,能把单个乐队成员的嘈杂的声音变成一首优美动听的乐曲。但是乐队指挥是站在作曲家的肩膀上,他只是在解释作曲家的成果,而管理者既是一个作曲家又是乐队指挥。

 

实际上,每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行,也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现,并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生;优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。

9
作为“资源分配者”的角色

管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径,事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构,即组织的正式关系的格局,这决定了各种工作的分工和协调。

 

作为资源分配者,组织的一个重要的决策在被执行之前,必须经过管理者的批准。通过行使这个权力,管理者才能确保所有决策的连贯性——所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力,就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。

 

我在研究中发现,首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响;必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受;必须确保组织资源不能过度分散;必须了解成本和收益及方案的可行性;同时还必须考虑时间问题。

在批准一方案时,上面提到的这些问题都同时存在。同时,尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周,过快的否定会打击下属的积极性,因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案,但是延误批准则会导致时间的浪费。32

在批准项目提案这个问题上,一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说,管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然,管理者不能总是使用这种方法。

10
作为“谈判者”的角色

对各个级别的管理工作的研究表明,管理者有相当时间被用于谈判:球队老板与超级球星签订合同;公司总裁率领公司代表团就新的罢工问题进行谈判;厂长与工人代表谈判,解决工人的不满。如同伦纳德.R.塞尔斯所说,谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。

 

谈判是管理者的职责,是日常事务,是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分,因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源,并拥有谈判所需的重要信息。

 

管理者是综合性工作

 

至此,读者应该知道,我提出的10种角色不是彼此孤立的。它们形成了管理者工作的一个完形,一个整体。在这个整体框架中,任何一种角色都不可缺少,任何一种工作都不可或缺。

例如不进行联络的管理者将缺乏外部信息,结果他既不能向下属传递所需的信息,又不能制定充分回应外部条件变化的决策。对新任管理者而言,这一点是个问题,因为在能够有效地决策之前,他必须先建立自己的联系网络。

这里存在一个团队管理的问题,除非团结一致,否则两个人或三个人很难共享一个管理职位。也就是说,除非他们能把10种角色很好地进行整合,否则很难进行工作划分。

除非他们能够很好地共享管理信息(正如我前面所说,主要以口头交流的形式),否则团队管理将失败。单个的管理工作很难进一步区分开来,例如,很难分成内部角色和外部角色,因为两方面的信息必须汇集到一起才能制定一个决策。

 

值得一提的是,10种角色构成一个完形,并不是说管理者要在10种角色上平均分配时间。

事实上,我的研究表明:

销售主管在人际关系角色上花费较多的时间,这反映了销售活动的特点;

生产主管在决策关系角色上花费较多的时间,这说明他们更加关心生产线的顺利运行;

人事主管在信息角色上花费较多的时间,因为他们是部门管理的专家,要给组织中的其他部门提建议。

 

不过,在任何情况下,人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色都是不可分开的。

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