如何避开绩效管理的常见问题与误区

华为考察

企业经营管理的核心问题之一就是绩效,绩效管理这个问题让很多企业纠结不堪。基于几十家成长期企业以及十余家标杆企业的调研访谈,本文梳理和总结了绩效管理常见的几大问题与误区。

 

一、绩效管理是“高大上”的管理工具

很多CEO把绩效管理与复杂的制度流程、表格体系以及IT系统等联系在一起,认为这是一个“高大上”的管理工具,离自己企业很远。其实任何企业都会有绩效管理,只不过很多早期企业做得相对比较简单或者尚处于“不自觉”的懵懂阶段。

既然每个企业从一开始就一定会有,我们认为尽早去进行主动的规划与设计很有必要。当然,要避免“八股化”!比如在公司人数不多时,建立这样一个简单的机制:年初上下沟通,定出战略和重点工作;半年或年底,干部/员工根据重点工作完成情况进行“述职”或自评,上级或核心管理层给个评价,以此来定奖金发放标准,同时与被考评者做好沟通。这个机制显然不需要什么复杂的制度流程和表格系统,而只要一把手以及核心管理层能以公司利益第一为原则,坚持公平公正,相比“不自觉”的做,同样可以起到较好的效果!

二、与公司倡导的文化“两层皮”

现在,基本上每个企业在成立之初,都会有对公司愿景、核心价值观的描述,简单的,一两句话,复杂的,搞一本手册,但这些至多只是公司创始人所倡导的、期望的(有的甚至连这都算不上,因为只是为了做做样子、为有而有,搞了一些时髦词语写在纸上或者挂到墙上,但其实创始人自己在内心里也没有把它当回事)。如何把倡导的、期望的落到实处?关键是公司的制度必须与核心理念自洽,而绩效管理与激励机制与核心理念的自洽尤为重要,如果与公司倡导的文化做成“两层皮”,则会损害公司的核心价值观,或者是制度根本就不能很好落地,甚至兼而有之!

比如,有的企业,因老大性格使然,骨子里是一种温情文化,但却期望采取强业绩驱动的绩效考评和激励机制来提高“狼性”。而其实这种互不相容的文化和制度,不可能兼而得之,如果强行推进,最可能的结果就是:公司过去至少比较和谐的人际关系变得不那么和谐了,同时所谓的强业绩驱动的绩效考评机制被固有氛围“中和”,搞成了人情为主、业绩为辅的“四不像”。再比如,采取找BUG导向为主的绩效考评机制,就别指望公司能形成真正的创新氛围。

绩效管理和公司企业文化建设其实有着互为因果的关系。一方面,每个企业从创立起,就会有自己的价值观念,这主要来自于其创始人的人格投射。在相当长一段时间内,也许是“懵懂”、不自觉的,但即使是这种“自然长成”的文化,依然会影响公司在绩效管理方面的做法,这时候,企业文化是因,绩效管理是果。另一方面,绩效管理具有强烈的导向作用,正所谓:考核什么、得到什么!所以,有什么样的绩效管理,就会有什么样的企业文化。从这个角度来说,绩效管理是因,企业文化是果。所以,绩效管理和企业文化互为因果,如果两者相洽,就会彼此促进,相得益彰;如果彼此之间“两层皮”、出现错位,甚至互相冲突,就会导致企业的价值观混乱和绩效管理失败的“双输”格局。

三、生搬硬套、盲目模仿

有一些CEO比较迷信成功企业,认为做绩效管理最有效也最省心的就是COPY成功企业的做法,于是追逐明星企业、东学西学,搞出一套似是而非的方案。这种生搬硬套、盲目模仿搞出来的方案,其效果如何,可想而知,甚至做了还不如不做!

管理是一门实践性学科,绩效管理同样如此。在“道”的层面,有一些基本理念是通的,需要了解学习;但在“术”的层面,并不存在一套放之四海皆准、拿来就可用的绩效管理方案。什么是好的?只有适合自己的才是好的!所以在导入绩效管理机制时,公司一定要结合自己的实际,特别要想清楚以下几个关键问题:

※ 目的性问题:导入相对规范的绩效管理机制,期望解决什么关键问题?——目的性极强的事,落地更为有力,不要“随波逐流”、为做而做。

※ 时机问题:管理层特别是一把手自己的认识、公司定战略水平与能力、HR体系、“测量系统”等是否Ready?——虽然说企业不论大小都有自己的绩效管理,但是,什么时候该导入规范的绩效管理机制,并没有一个准确的答案。但如果CEO自己内心里认为这事可有可无,或者觉得主要让HR牵头负责就行,而自己没必要放什么精力去关注,则肯定不是一个合适的时机!

※ 与公司文化的相容性问题:绩效管理机制的原则、做法与公司倡导的文化是否自洽?——干部、员工的评价纬度,考核是否需要分档并强制分布,考核结果的应用,包括:与收入的挂钩、与职位升迁的关系、是否要末位淘汰等等,这些都需要审慎考虑,必须要与公司所倡导的文化相洽,切忌做成“两层皮”!

 

四、绩效管理是人力资源部门的事

带队伍的不是HR而是各部门/团队的负责人,所以评价员工、激发员工激情、帮助提升能力等等,毫无疑问他们才是第一责任人。如果一个管理者把绩效管理假手于HR,则说明他对自身的定位还停留于业务骨干层面而非管理者。如果一个公司,其管理层普遍持有这样的认识,并将HR作为绩效管理的第一责任人,这样的绩效管理肯定不可能支撑业务战略的实现。而且后果更严重的是,这也相当于“官方许可”管理层无需在带队伍方面投放过多精力,长远看,这样的干部队伍怎么可能带出一支愿打仗、会打仗的强悍团队?!

一项与当期业绩没有紧密关联的管理工具,初期导入时,往往都会遭遇业务部门负责人的抵制,绩效管理也不例外。首先,要做规范化的绩效考评,肯定需要做一些案头工作,这些会增加工作量;其次,本来一声令下,大家各自去干,好的或者顺眼的,加工资、发奖金时照顾点,这些放在自己心里就行,这样团队“相处融洽”,而且这种管理上的“自由度”自我感觉也挺舒适。而现在偏偏要给出个“显性化”的评价,还得沟通,情绪关就不太好过。万一有对评价不认可的员工,过去他们不知道,含含糊糊也就过去了,现在还得费精力去说服、去安抚,这些就更是麻烦。所以,既然HR强推,干脆考核以你们为主得了。这时HR觉得业务负责人本来就不专业、很难指望得上,再加上CEO又逼得很紧,推进不力,唯HR试问,现在既然他们提出以我们为主,干脆自己操刀上马得了!就会导致“绩效管理变成HR的事”这样一种错误局面。

所以,要想做好绩效管理,首先必须统一管理层的认识——HR可以牵头负责方案导入与推进,可以在培训、工具模版等方面提供专业支持,但具体方案制定和实施时,第一责任人一定是带队伍的人!在这个问题上,CEO自己必须有正确的认识,这是最重要的!对于管理干部,除了宣贯沟通外,还应该把绩效管理实施情况作为管理能力评价的重要考量因素之一。

 

、 绩效管理就是绩效考核

有些管理者一听到绩效管理就想到绩效考核,一想到绩效考核就想到给员工打个分完事,至于定目标、考核结果沟通与辅导等其他环节,则草草应对。结果陷入“为考核而考核”的错误境地。

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不同企业,其绩效管理存在的问题各不相同,但要论“普遍性”,对于国内企业而言,“重打分、轻沟通”肯定可以排在最前面。根子上,这与我们关系导向的东方文化有一定关系,即:很难做到“对事不对人”!因此,很多干部不愿意就目标、考评方案以及考评结果和下属做认真的沟通,觉得多一事不如少一事,“含糊”一点至少可以缓和人际关系的紧张。但绩效管理的根本在绩效,考核不是目的而只是手段。仅仅给员工打个分,显然无助于绩效的提升。比如,没有得到员工认同的绩效计划,员工自然不会把这真正当作一回事,更不会为此全力以赴;同样,若员工不清楚考评结果或其由来,也别指望这样的考核会对他们的工作态度和行为产生积极影响!这样,造成的结果是:你考你的、我做我的,绩效管理的“指挥棒”作用也自然无从谈起!

所以,设计得再精美的考核方案,如果少了沟通,也不可能达成好的效果。某种意义上,绩效考核其实充当的正是管理者与下属交流沟通的一个媒介,透过这个媒介,统一了双方对于目标,对于做得好、做得差的评判标准等的认识。而根据考核结果,与员工讨论后续工作目标,帮助员工认识到自己的优点和不足、找到改进方向乃至未来的职业生涯规划,进而充分激发员工激情、提升其能力,最终达成个人和组织绩效的提升,这才是绩效管理的完整含义。

 

六、目标太难定,没必要太较真

目标的设定应该遵循“跳起来能够着”的原则,过高过低都不好。但实践中,如何把握好这个原则进而设定合理的目标并不容易,尤其对于成长期的企业。因为不但市场在变、竞争对手在变,甚至自己的商业模式有可能也在变,而且变化的节奏还越来越快!也正因为此,一些CEO认为定目标没必要太较真,反正也定不准,与此在这个问题上费心费力,还不如多花点心思去做点实事。

不论内外部环境有多大的不确定性,“说到做到”的导向,对企业长期发展都是必要的。所以定目标的过程甚至比结果更为重要。通过上下互动、全员参与的群策群力过程,一方面能更全面地审视外部环境和内部能力,从而在战略拟定上可以考虑得更加全面。此外,也是更重要的,这是上下统一思想、共同做出承诺的过程。如果CEO自己抱着“目标没必要太较真”的心态,可以想象,公司肯定不会有谁会把目标真正当一回事,“说到做到”也只能成为一句口号!

定目标不但是定战略的重要环节,还是绩效管理的前置输入。如果定目标不较真,往往等到绩效考核时,对结果的应用自然也就不会那么严格。比如,明明没有完成目标,按照规定应该惩罚,但心里觉得是当初目标定的太高了,下不了手;或者,超额完成了,按规定应该重奖,但觉得当初目标定的太低,奖太多不合适,所以给打了个折。这种做法一方面会使得公司陷入这样的“恶性循环”:因为奖与罚和当初的目标设定没多大关系,所以也没必要把定目标当一回事,从而影响公司的定目标能力;另一方面,更为严重的是,会导致“信任危机”,而一个信任遭到下属质疑的管理者又怎么可能带好队伍?!

 

七、唯结果导向,轻过程管理

应该说,“执行力”是成功企业为数不多的共同特质之一。一个新的产品、创意或者新的商业模式造就的是“从0到1”,而要迈向优秀乃至卓越,则需要有“从1到100”的强大的复制能力,这其中“执行力”无疑是不可或缺的。提到“执行力”一般自然会联想起“以结果为导向”,这也是很多CEO挂在嘴边的一句口头禅。但有些CEO则“念歪了经”,把“以结果为导向”搞成了“唯结果导向”!其绩效管理也变成简单粗暴的“三步曲”:定目标、算成绩、分奖金,而过程管理则基本无视。

这种“三步曲”做法,把绩效管理变成了事后控制,首先会影响公司的应变能力,而在当下快经济时代,这是关乎企业生存的一项重要能力。其次会影响公司的可持续发展。结果是由过程决定的,就结果谈结果无助于发现改进方向。过程能力没有提升、而绩效提升了,这往往是外部因素带来的“运气”成份居多,基本不可能持久。只有通过过程管理,不断找到短板并进行改进,企业才可能走上持续发展之路。最后,从带队伍角度看,只是“秋后算账”,而不在过程中给予及时的反馈、辅导和帮助,也是对员工极大的不负责任!

总之,“以结果为导向”更应该是上升到公司文化层面来看待。执行力强的企业一般都会秉承此理念,以此作为干部提拔、定绩效管理以及激励机制的指导原则,但在具体管理上则一定不会忽视过程,纵观全球以执行力著称的优秀企业,莫不如此。实际上,即使在考核指标的设定方面,也应该避免“唯结果导向”,即:只考核“最终结果性指标”,而忽视关键过程指标,很多情况下,考核过程往往会比考核结果来得更为有效!

 

八、绩效考核成了“数字游戏”

有一些公司,上上下下对绩效考核都很重视。在管理上,有组织、有制度、有流程,也有一套看似很好的量化指标体系。每个考核周期,公司在考评方案制定以及具体实施上都会花很多精力,但唯独就是看不到绩效的提升,绩效考核成了“数字游戏”。甚至有些CEO就此得出结论,“绩效主义”确实害死人、KPI考核要不得!应该说造成这种现象的具体原因有很多,但主要可归纳为以下两点。

1) 指标体系设计不周,为算而算

绩效管理是为了支撑公司战略,所以考核指标必须来自公司战略目标的层层分解。但这说来容易做好难,以下一些典型问题在很多企业中都可以看到。

※ 简单粗暴的指标分解。因为层层分解难,所以干脆同一套指标体系在各部门/岗位复用,区别只是权重各所不同而已。结果对很多部门/岗位而言,考核指标和他们的工作努力没什么相关关系,考核也就成了“摆设”。

※ 追求大而全,“眉毛胡子一把抓”。觉得这也重要、那也重要,少了那个都不行,于是搞了一套大而全的指标体系,多的部分/岗位甚至有十几个。结果,经过权重一分配,每个指标的满分分值基本上都是个位数,被考核者根本搞不清到底哪个是重点。

※ 只考核了能测量、好测量的。觉得凡考核必须量化,所以在定考评方案时,把那些能测量、好测量的设定为指标,而一些对于战略支撑更为重要的,因为没法量化却被舍弃了。

以上种种错误的做法,必然会导致绩效考核与公司战略、整体业绩的脱节。如何分解和设定考核指标?不同企业、同一个企业不同发展阶段以及不同部门及不同岗位,都会有不同的情况,但有几个重要原则必须要把握住。第一,必须能支撑战略落地。所以与战略实现直接相关的,必须覆盖到,哪怕不能量化,也应分解成相关关键事件,按里程碑完成情况来考评,或者可以由上级进行定性评价;第二,抓住重点,不要求大求全。不论是部门还是岗位,考核指标不要超过5个;第三,坚持SMART原则;第四,坚持客户导向。指标应该与内外客户的满意度高度相关。

2)扭曲的“绩效文化”,关注规则更多于做事

吃透规则,争取对自己更为有利的数据测量和算法,从提升考核分数来看,显然比实实在在的工作改进来得更快。所以考核方案制定者/数据提供者与被考核对象之间总会有一定的“博弈”。从好的一面看,这种“博弈”在一定程度上可以推动考核规则的改善。但在有的公司,因为没有形成正确的“绩效文化”,出现了“博弈”过度,甚至扭曲了管理层的行为,进而引发一些怪象。

※ 考核规则“躲猫猫”:或者考核规则含含糊糊,方案制定部门保留若干“最终解释权”,以给“讨价还价”留有一定余地;或者每到新的考核周期,规则必然会有大变,而且这种变化很多并不是为了适应公司战略,而只是为了增加被考核者的“学习成本”。

※ 另类的“考核什么,得到什么”:觉得一些方面是短板,需要重点改进,所以设立指标、开始考核,结果貌似也没多少改进行动,但很快指标就蹭蹭地上去了!而从客户角度看,短板还是短板,因为指标的提升只是来自算法、数据测量等规则的被“完善”。

这两种怪象,如果个案去看,也许都能找到合理的解释,所以有些CEO认为这是正常现象,无需采取干预措施,甚至自己也陷于其中,乐于担当着“仲裁官”的角色。这种想法和做法很危险,因为本质上这种现象反映的是“绩效文化”的问题。如果公司上上下下看分数重于做事,可以断言,其文化一定出了不小的问题,这样的公司也不可能有竞争力!所以,上述怪象一旦有抬头之势,CEO应该提升到文化层面来看待,要警醒自己,这不是绩效管理推行过程中的正常“坎坷”,背后反映出的是公司文化出现了一些问题,因此需要在企业文化建设方面反思实践、寻求改进!

总之,要做好绩效考核,在指标分解与设计上要尽可能考虑周全。当然客观上讲,这方面不可能做到尽善尽美,或多或少都会有一些问题,同样也会引发一些内部的“矛盾”甚至“冲突”,这时就要靠好的“文化”来弥补。但如果因为总有问题发生,所以就否定绩效考核,认为KPI考核要不得,那是典型的因噎废食!

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