任正非:企业如何做大做强?

华为考察

 

4  “资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依赖的自然资源,唯有在人的头脑中发掘出大油田、大森林、大煤矿……”这是华为董事长任正非对人力资源的理解,今天跟大家分享的就是华为人力资源管理的一些理念。

“合抱之木生于毫末,九层之台起于累土”,作为世界500强的电信设备制造商华为也是从一个很小的企业起步的,华为的成功到底靠什么发展壮大呢,他在人力资源管理方面有哪些特点呢?

一、价值创造、评价和分配理念

价值创造问题上,存在一个悖论:越是从利己的动机出发,越是达不到利己的目的;相反,越是从利他的动机出发,反而使自己活得更好。人力资源的核心目标是使员工为客户和企业创造价值。

一个企业的经营机制,就是一种利益驱动机制,企业的价值分配系统必须合理,价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理,而价值评价系统要合理,价值评价原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。价值评价解决的是公正问题,价值分配解决的是公平问题。人力资源管理说到底就是要解决好这两个问题,这两个问题解决好了,员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致,全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。78

活下去是企业的硬道理,一个企业首先得生存下去,生存下去的充分必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模,没有规模就没有低成本。没有低成本,没有高质量,难以参与市场竞争,必然衰弱。

企业不能容忍懒人,因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平,这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。

价值创造的来源,天底下唯一给华为钱的,只有客户,因此我们不为客户服务,还能为谁服务。企业发展之魂就是客户需求。

劳动,员工靠知识、靠诚实的劳动,应得到较好的报酬,不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气,诚实劳动,有效进步。尽心与尽力是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作,有天壤之别。思想上艰苦奋斗是勤于动脑,身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。没有产生价值,再辛苦也不叫奋斗。两小时可以干完的活,你加班加点干了10多个小时,这不仅没有产生多余价值,还增加了照明、空调等成本。

企业家,如果企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。

思想领袖不是停留在管理方法,而是要上升到管理哲学层面;战略领袖要规划未来的战略格局;商业领袖要集中在淮河战役、辽沈战役的成功上来考虑。

客户资源就是要以优良的服务去争取用户的信任,从而创造了资源。

下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代,这个群体奋斗要有良好的心理素质、别人干得好,我为他高兴;他干不好,我们帮帮他,这就是群体意识。

核心竞争力对于一个企业来讲是多方面的,技术与产品仅仅是一个方面,管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理,人才、技术和资金就形成不了合力;没有服务,管理就没有方向。

对于技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为、朗讯可能失败的原因,得出的结论就是不能走产品技术发展的道路,而要走客户需求发展的道路。以客户的需要为目标,以新的技术手段去实现客户的需求,技术只是一个工具。

衡量管理的好不好,就是要摆脱对人的依赖。华为要实行管理变革,推行一系列的制度和规范,就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖,让公司走上长治久安。管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标,也就是老子所说的“无为而治”。我们的机制和流程经过不断的优化,而形成一种良好的循环机制后,就逐步将人的因素和企业的运行机制相分离,任何人离开这个企业后,机制还是能很好地不断的运行下去。

淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们的个人色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运行效率,降低管理内耗。

二、正确评价价值

价值评价是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行评价。价值评价的任务是建立企业的公正,从而为价值分配的公平提供依据。

价值评价面临的基本挑战是如何平衡短期贡献和长期贡献,如何平衡结果贡献与过程贡献,如何平衡责任与结果,如何处理度量与评价的关系。价值评价总的原则应当是:不能够度量,就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献、过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据,以便为主观评价建立客观基础。否则,这些关系公司长期价值创造的潜在贡献就是得不到认可,公司就不会有未来。

责任结果导向。我们要以提高客户满意度为目标,建立以责任结果为导向的价值评价体系,而不再以能力为导向。

贡献导向。我们的待遇体系强调贡献,以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人,是可以多给予一些工作机会,只有他们在新的机会上做出贡献,才能考虑晋升或奖励。

商业价值导向。我们的目标不是要培养科学家,是要培养商人。这就是我们的价值评价体系,是围绕种庄稼,打粮食,讲究做实。

突出重点、抓住主要矛盾。在管理中,提高质量、降低成本、提高综合效益,是三个重要环节。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。

分级、分类原则。对不同层级的员工,以岗位职责为基础,以客户需求为牵引,关注不同的考核关注点。高层领导:关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献,重视团队建设和干部后备对建设,不断提升领导力素质,确保公司可持续发展。中层主管:兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实,关注团队管理、干部员工培养和业务运作,提高业务和干部培养的成功率,使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工:关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范,强调实际任务的完成和绩效不断改进。

向目标倾斜原则。社会上往往是向成功倾斜,而不是向目标倾斜,这是我们管理中的一个错误。

价值评价的方法和标准。贡献大于成本。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,要增加一部分增值价值。不要把我们的干部标准,变成员工标准,我们只选拔认同我们的价值观,并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律,我们就按他的贡献付给他酬劳,贡献小于成本就劝退。员工只要胜任岗位要求,贡献大于成本,原则上就可以使用。不胜任岗位要求,但劳动态度好的员工,如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作,并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的,原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工,要予以辞退。19

公司对人的评价是现实的,不在你理想有多大,而在于你的实际贡献。公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据,不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬,认知不能作为任职的要素,必须看奋斗精神,看贡献,看潜力。

员工在公司改变命运的方法只有2个,一是努力奋斗,二是提供优异的贡献。贡献有潜在的,显现的;有短期的,长期的;有默默无闻的,甚至被人误解的。

公司需要的是员工的贡献,因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩,素质和技能是员工在劳动准备过程中完成的,劳动的准备过程是员工的投资,应由员工自费在自己支配的时间内完成,当他具有一定能力,就能在劳动过程中做出一定贡献,我们按其贡献给以报酬。这是马克思在《资本论》中阐述的一个基本观点。20

三、合理的分配价值

华为的分配理念强调以奋斗者为本,导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。合理、适度、长久,是华为人力资源政策的长期方针。

价值分配是一个体系,应当综合考虑多个维度,处理好多种矛盾。比如个人与集体,劳动与资本,公平与效率,短期与长期,历史贡献者与当前贡献者,期望与现实,等等。

向奋斗者、贡献者倾斜。效益优先,兼顾公平是市场经济的特点,倒过来公平优先,兼顾效益,这个社会就要垮掉,因为没有火车头了。

保障企业的可持续发展。效率优先,兼顾公平,可持续发展,是我们价值分配的基本原则。优胜劣汰这个法则在企业内部,就是干部能上能下,员工能进能出,报酬能高能低。越是业务发展顺利时,越要思考危机,制定政策时要充分考虑潜在的风险。促进组织的均衡发展,防止高工资、高福利对企业的威胁。

正确处理价值分配中的矛盾。个人与集体,我们只有一个理想就是华为公司的理想,每个人都要为公司的理想发挥你的才干,因而也就实现了你的理想。要提高核心竞争力,需要能干的员工,但你必须符合公司的总潮流。每个人如果都要建立自己的思想体系,仅考虑自己的发展道路,在公司将会很难。如果说华为的理想我能接受,同时又在实现华为的理想的过程中实现了自己的理想,我认为你是非常明智的。

企业的生存,首先必须企业利益是第一位的,只有在确保企业的基础上,才会有员工的利益。利益分配坚持刚性与弹性,坚持平衡与打破平衡。在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。生命的动力就是差异,没有差异就没有生命力。

人的才华的外部培养相对而言是比较快的,人的德的内部修炼是十分艰难的。公司不可能无限地改进职工的收入,也没有能力做出承诺。一切美好都是共同去创造的,你只有相信自己的努力,并且帮助和消除周边的落后,才会预见公司的美好。

员工所获得的收入,取决于公司的经营状况,、组织业绩或员工个人绩效好时,其个人收入有可能增加;但当公司的经营状况,组织业绩或员工个人绩效不好时,其个人收入会相应减少。

价值分配政策。劳动取得工资,高福利最终会养懒汉。待遇不仅仅是指钱,还包括职务的分配、责任的承担。工资实行能力主义,同等能力同工同酬;奖金实行效益主义,靠自己的业绩取得奖金。建立起员工收入与公司整体利益联系浮动的价值分配制度。

公司投资赚钱要能说清楚三个问题,能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。工资分配实行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配,易岗易薪”。要通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距,激活员工,牵引员工不断追求高绩效。

我们要理解舒舒服服是不能长久的,唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。

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