任正非如何解决头疼的分钱问题?

华为考察672

导读 / 许多人注意到华为分钱分得很好,认为把钱分好就能一劳永逸地激发员工活力,就能激活企业。殊不知在系统中,如果单纯改造某些要素,这些新的要素则可能会由于不能与旧要素相匹配而被排异,就会造成你的企业岌岌可危!

些年,华为公司像中国企业界的一颗耀眼的明星冉冉升起,许多学者、企业人都热衷于探讨华为崛起的种种原因。其中,任正非本人的观点,认为华为能够走到今天,主要得益于“分钱分得好”更是引起无可复加的关注。

许多人注意到华为分钱分得好,于是认为分钱分好就能一劳永逸地激发员工活力,就能激活企业。但是我举两个反例,一是几年前很有名的胖东来,一是中国宋朝,这两个组织也以高薪和打造“利益共同体”而闻名,却都一败涂地。

 

问题出在哪里呢?世人忽视了华为支撑其“分钱系统”的其他五个经营系统,合在一起,称为“华为六大经营系统”。下面解析一下华为分钱的这六大支撑系统。这一系统由四大核心运营系统(薪酬激励系统!绩效评价系统!目标责任系统!经营情报系统)和两大辅助系统(能力提升培训系统和任职资格评价系统)组成。

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核心模块一:薪酬激励系统

 

这是大家最津津乐道、最关注的系统。薪酬激励确实是企业运行的一个中心枢纽,牵动着企业上上下下的神经。

但我们知道但凡“分钱”,首先涉及的3个问题必然是:

1.有多少钱可分?
2.分给谁?
3.怎么分?

 

如果企业有无穷的钱可以分,大家都可以随意爱要多少有多少,那么就无所谓怎么分。遗憾的是大多数企业可分的钱都很有限。(经济学的资源有限性)。因此“如何把有限的钱合理分配”即分钱规则成了核心问题。

 

把钱分给谁?按照什么规则分钱?仁者见仁,智者见智。如果100个人展开大讨论,大约95%的人和情况下会达成一个共同的意见,即按照“绩效”来分钱,分给那些绩效好的,绩效好的多分点,绩效差的少分点。这下清楚了,原来分钱的前提是“绩效评价系统”,得先搞清楚谁干得好,谁干得坏,然后才好分钱。这就是图中的“绩效评价系统”模块。

 

核心模块二:绩效评价系统

 

那绩效是什么东东?绩效的前提是什么?如何评判绩效的优劣?这是“绩效评价系统”要解决的核心命题。绩效包括几个要素,包括部门、个人的工作是否符合和支持公司战略、是否完成任务、做出了贡献,所以绩效评价的前提是“任务”(或者说目标)和“完成情况”。

这就是绩效的前提,也就是图中“绩效评价系统”模块上方的“目标责任系统”模块要解决的核心命题。不少企业绩效评价系统缺位,老板到了年底就发愁,不知道钱该怎么分,最后就凭感觉、凭印象,然后就大锅饭、干好干坏一个样,再然后,就没有然后了。

 

核心模块三:目标责任系统

 

要对一个部门或者个人的绩效做出比较合理的评价,其前提就是这个部门或者个人的目标任务是清晰的,即俗称的OKR(Objectives and Key Results)和KPI(Key Performance Indicator)。OKR说的是要干什么事(德鲁克所说的“做正确的事Do right things”),KPI说的是要干到什么程度(德鲁克所说的“正确地做事”Do things right)。缺乏这个目标责任设定和分解过程,绩效评价就没有抓手,无从谈起。674

 

但是不是有了目标责任系统就万事大吉了?还不是,干销售的人都知道,目标责任是最难确定的,老板订的目标一般都是高不可及的。(中国很多企业有个有趣的现象,一般老板订的目标都很高,老板和销售人员都知道完不成,而中国老板又往往很仁慈,完不成就完不成吧,大伙也挺不容易的,年底也下不了手扣大伙钱,但这样几个回合下来,销售再也不会把目标当回事了,整个目标责任系统就瘫痪了。)

 

那么如何能做好目标责任系统?做到目标是SMART的,是切实可行的,是销售人员“蹦一蹦够的着的”?其前提是完善的“经营情报信息系统”,就是示意图中最上面的模块。

 

核心模块四:经营情报系统

 

所谓经营情报系统,就是企业很了解市场的情况,知道市场潜力的大小,知道竞争对手的动态,知道销售人员最大努力下能拿到多大的市场蛋糕。经营情报越准确,设定目标就越科学合理。我在华为工作的时候,一部分工作职责就是建立数据库,搜集全球各个国家的电信建设水平、主要电信运营商的设备和经营情况、竞争对手的主要动态等情报。以这些情报为基础,设定国家市场及个人的任务目标。

 

而我们知道,上述四个模块顺畅运行的外在条件是有充足的人员储备,否则员工不认目标、不胜任,整个运营系统也运转不起来。比如说,你明明知道一名经理业绩不佳,但你更清楚除了此人之外,别无他人可用,那么企业就只好忍受低绩效,因为换个人可能比这个人还要水。于是还需要有另外两个辅助系统“能力培训系统”和“任职资格评价系统”。

 

辅助模块一:能力提升培训系统

 

如前所述,企业的核心运营系统要顺畅运行,需要解决“储备力量”的问题,即在绩效不佳时,能有备选的人员和方案。平安保险公司的总裁马明哲据说有一个管理风格,如果有下属跟他汇报说“老板,这事干不了。”马明哲会回复:“不要跟我说这事干不干得了,你只要告诉我这件事“你”干不干得了?如果你干不了,我找个干得了的人来干。”马明哲有这种底气,是建立在他有充足的“人才储备”的基础上的。

 

华为解决这个问题主要是依靠培训系统,能够源源不断地往业务线输送储备人才。(有的企业则是通过招聘系统来解决这个问题,但用招聘系统解决的成功率会低一些,这个以后有机会再分析。)675

 

辅助模块二:任职资格评价系统

 

有了“能力提升培训系统”输送人才储备还是不够的,因为人才储备解决的是“可能性”的问题,即这些储备人才“可能”能把问题解决,干出业绩,但我们需要更高的“确定性”,试错固然难免,但市场不等人,试错的成本是高昂的,需要从储备人才中“选贤任能”,挑出成功概率最高的人才充任岗位,这就是任职资格评价系统,即究竟这个岗位需要什么样的人才?什么样的教育背景?什么样的能力素质?什么样的经验?

 

放了错误的人上去,你再怎么绩效考核都是失效的。而且我们知道选错人的灾难有时是致命的,比如历史上有名的赵括、马谡。很多民营企业也会犯这样的错误,随意指认一个人担任重要职位,而不仔细评估这个职位所需的经验和能力,往往失败收场。

 

小结:冰冻三尺非一日之寒

 

华为的“分钱分得好”就是建立在上述六个系统的基础之上的。六个系统相辅相成,相互作用,共同发挥作用而成就了华为的“分钱系统”,成就了华为的成就。这是一个庞大而复杂的工程,冰冻三尺非一日之寒,不可能一蹴而就,需要企业长年累月、点点滴滴、艰苦卓绝的长期摸索和配套建设。

 

在系统中,如果单纯改造某些要素,这些新的要素则可能会由于不能与旧要素相匹配而被排异。

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