华为经验:如何有效管理研发团队

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华为的研发能力一向为人称道。随着中国制造业转型升级,越来越多中国企业开始愈发重视研发工作。但他们面临许多共同的困惑:如何有效开展对研发团队的管理,让人才与组织的目标保持一致?在产品还未上市时,如何正确评价研发人员的工作?如何促进团队的经验积累与知识共享,从而走出小作坊式的研发阶段?

在这些方面,华为做出了很多有益的探索和尝试,如华为特色的技术管理组织、技术干部体系、业绩评价体系等。本文摘选自《华为研发》,希望华为的这些做法能够为更多中国科技类企业带来启发。

就像“党”管理“军队”      中国共产党是世界历史上最厉害的政党,成功实现了从没有军队到有一支强大的军队;从没有地盘,到拥有了全中国。党领导下的军队,为什么会有如此坚强的战斗力?为什么能实现从无到有,从弱到强的发展?华为的研发体系管理和党管理下的军队,在诸多地方都有相似之处。

第一,具有层层的技术管理体系及技术管理团队,专职从事技术管理和知识管理的工作。

对于很多公司,都不会专设技术管理的岗位,甚至没有相应的部门和概念。在华为,研发无小事,技术管理是研发一把手负责,具有成体系的专职队伍保障。具体来说,技术管理的部门包括战略规划部(预研部)、总体办、项目管理部、计划处、知识产权部,如果把一些常设的工作组如流程变革委员会等算上,技术管理人员就更多。中研部的技术管理人员,都是从各个业务部抽选的优秀人员,潜心从技术管理的各个方面研究技术和管理,总结各业务部的成功和失败经验,制定研发部各个相关的管理流程、制度,再指导各个业务部的技术工作。技术管理体系相当于军队里的指导员体系,除研发总部外,各个业务部、各个“地方”研究所也有相应的常设机构,专门配合业务部的技术研发活动。

如果华为中研部有1000人,大约有超过1/10的技术管理人员。技术管理团队和人才,分散了研发部管理的风险和难度;研发部通过技术管理团队实现了对各业务部的配合和技术管理。从事技术管理的人才,都是有着丰富理论和实践经验的研发好手,这保障了技术的专业性。当然,在待遇方面,技术管理工作的待遇一点不比各业务部直接研发产品的“一线”骨干差,这也保障了华为能吸引到一大批“甘为人梯”的专业技术管理人才。

第二,华为研发的技术干部体系。华为研发具有自己独立的技术干部部(即人力资源部),华为研发的干部部为了体现对技术人才的懂行性,从各业务部抽调干部担任。

干部部专门研究研发体系下人员的配比、招聘方式、培养方式等,以及华为研发部的薪酬体系、任职资格等研发工程师敏感的问题。技术干部部在华为研发的企业文化建设方面也起到了组织和宣传 的作用,干部部还经常组织各种技术类、管理类、企业文化类的培训,成为中研部管理队伍的重要力量。

在其他研发型公司里,人力资源部都属于行政岗位,通常也由专门的行政人员担任。但在华为的研发部,大家认为研发人员的招聘和管理,非技术人员无法起到很好的作用。没有担任过研发部经理的人、没有管过研发的人是无法胜任干部部的职责的。华为研发为了加强干部部的工作,一度还规定过研发领导没有在干部部任过职,没有系统地管理过人力资源,不能再升职。正因为华为研发对自身人力资源管理队伍的重视,才使得华为对研发人员、研发干部的人员进行管理的措施总是最有效的,对研发人员的工作评价、绩效导向等措施也深受研发人员的认可。

华为中研部具有一支强大的宣传队伍,这就是干部部领导下的秘书处。在很多公司,秘书就是做做杂事,跑跑腿。在华为的研发部,秘书还是“工宣队”,是技术管理和企业文化建设的“神经末梢”。华为研发部的秘书是按女工程师的要求招聘的,需要名牌大学理工科本科以上的学历。因此研发部的秘书对技术的领悟力极高,经过长期的训练,看懂技术文档、技术文件不成问题。华为的各个技术管理流程和制度、文化导向(即赞同什么样的研发行为,批评什么样的研发行为)、工作主题和方针由干部部确定下来后,宣传工作主要由干部部组织秘书们完成。例如,这段时间华为需要研发部加强“反幼稚”,即某些研发人员在设计时不注意产生的错误,对生产和市场带来不良影响,那么研发部的走廊里的、电梯入口处,到处是“工宣队”制作的各种幽默的宣传漫画一一列举什么叫研发的幼稚行为,如何去避免研发的幼稚病等等。

干部部还会组织各部门开展学习和研讨活动:每位工程师都要写学习企业文化方面的心得或反思文章,优秀的文章摘录成册,一方面上报到公司的内部报刊《管理优化报》上发表,干部部还会会同《华为人》报编辑部印刷成书,形成各种讨论文集,发放给研发人员作为案例学习。早期研发部几乎每两周都会有一次类似的“政治学习”活动,针对一些重大的研发流程和制度,中研部还会成立专项工作组,专项工作组的一个重要职责也是宣传和推广本工作组的结果和输出,让广大工程师人人皆知。除柔性的宣传之外,还常常配合奖罚措施。各种“创新奖”、“学习奖”、“培训奖”铺天盖地,让工程师觉得自己好像也就是按照公司的政策导向稍做了点工作,就能获奖,那么今后一定要按公司政策来。如果本部门的工程师违反企业的规定,那么秘书还会受到“连带”处罚,这也促使中研部的秘书成为各种规章制度在每个部门最基层的监督者。

针对工程师团队普遍存在的沟通不畅的现象,华为研发部一方面有硬性规定的沟通,如一个月必须做一次部门经理与项目经理、项目经理与工程师之间有记录的双向沟通,对于沟通的内容要上报备案。每天,每位工程师还要针对当日工作情况做总结向直接上级提交,做工作上的及时沟通。针对月度的绩效考评,经理也要与工程师进行当面沟通,同时干部部也会找绩效有下降或者绩效成绩相对不高的工程师进行沟通。为了进一步加强部门级的沟通,各个项目组、各个部门还有专项经费组织各种集体活动,甚至QCC(围绕品质改善进行内部建议)活动也放在饭桌上,在融洽的氛围下进行。

而华为技术管理工作也正是由于有这些活动、这些宣传力量以及大量的沟通进行“松土”,而变得容易。这也就是华为公司为什么能像党管理军队一样,做好研发队伍的思想管理和行为规范管理工作。

不因暂时的产品成败“论英雄”

很多公司对于研发部的业绩评价都比较侧重于短期目标,如研发的进度、产品是否按时上市等,但是对于涉及研发部门长期发展潜力的目标,如技术管理、核心技术水平的研究、研发流程等,很多公司都不重视,甚至还认为这些太“务虚”、“没什么绩效”。这就导致了这些企业的研发部只重视短期“打粮”,不重视长期“种地”。没有扎实的研发基础,出来的产品也往往缺乏竞争力。

华为公司中研部一向都很重视研发管理的基础性工作,并在价值评价体系上给予充分的体现。华为的绩效管理,强调的是团队结果的绩效、人才成长的绩效、中间过程的沟通和管理,而不仅仅是简单的绩效考核。

研发工作是早期华为的核心活动,又是创造性劳动,待遇水平向一线的研发人员倾斜是早期华为一直坚持的薪酬政策。而华为的技术管理部门,如总体办等部门也并没有因为不在一线直接输出上市产品、未从事一线研发而受到冷遇,在待遇上也堪比一线部门。除此之外,华为中研部并不因为暂时的产品成败来“论英雄”。交换业务部的C&C08交换机一直支撑着早期华为的销售,待遇也只是比其他业务部略为优厚。当然,早期交换业务部领导的提升会比较快。无线业务部长期处于亏损,华为公司并没有因此全面否定工程师的业绩,工程师的待遇与其他业务部相差无几,关键岗位还要略高。当然,早期的领导不太容易再向上升职。

早期华为对研发人员坚持以职位职责和胜任能力定工资,以业绩定奖金,以潜力股定股权。在研发人员的评价上,兼顾过程和结果,既要关注过程中的交付,又要与产品市场成功与否直接相关,但又不绝对,还要兼顾公平与公正。在公平与公正上,华为中研部更多的是通过程序的公正来保障结果的公平,来保障研发人员对结果的公平感,形成一个成体系的绩效管理过程,而非简单的绩效考核。通过信息的沟通,即上级的辅导和下级间的交流来达到“提高绩效”的目标。而沟通,则伴随着绩效管理活动的全过程。考核的结果可能是较为均衡的,但是中间的过程却是少不了,通过绩效管理达到了组织与组织间围绕目标的协同,达到了人才与组织的目标一致化。

很多公司的研发部存在着经理不愿向下级工程师传授经验,以免被“架空”;水平高的高级技术工程师不愿与其他人交流,以免“教会了徒弟,饿死了师傅”。华为的中研部则通过在价值评价上的倾斜,避免了此类问题,保证了整体绩效的快速提升。

在华为中研部,对经理级别人员的考核,重要的是部门的成长绩效,而不仅仅是暂时的做事结果。有没有在部门内培养起优秀人才,是部门经理的重要绩效指标。高级工程师通常都被安排了多位徒弟,为此还有专门的带徒弟补贴,以及师傅之间的比较和奖罚。每个月师傅要评定众徒弟的学习绩效,徒弟也要单独给师傅打分,这样干部部就可以及时掌握研发的知识经验在中研部的传递情况。这些关于“共享知识”的软指标都被列入了绩效考核指标。

按照矩阵管理的结构,业务部、产品部、项目部是倾向于产品研发结果的绩效,而硬件部、测试部等又是倾向素质培养的绩效考核,总体办、计划处等又是倾向关键事件的绩效。跨部门的重大项目,绩效和奖金单列,优先分配。身处矩阵结构下的工程师,绩效的管理受几方面的牵引,考核的结果和所处的团队整体绩效也有较大的关系。这些虽然会使绩效考核的难度加大,但是却促进了矩阵管理、项目管理等研发管理活动的落实,使跨部门项目在绩效考核方面具有导向性。

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