华为成长的秩序与活力

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本文摘自2013年8月1日第262期《华为人报》,华营导师、华为顾问田涛撰写。文中指出,企业如何在构建秩序与激发活力的左右矛盾中寻求动态平衡,既是宿命,亦是挑战,是从来无解的千古话题,也是领导者与管理者的使命所在。

企业类似于军队,现代企业管理的基本体系源自于军队管理。曾经看过《蓝血十杰》这本书。这本书讲二战期间,美国空军在进行轰炸作业时,发现经常有失误,而且是大规模的投弹失误,于是,空军就从哈佛大学召集了一批搞统计的高材生入伍,对空军作战进行数字化改革,结果大大提升了空军轰炸的命中率,也降低了飞机的失事率。

二战结束后,其中的10位退伍军官被聘请到福特公司做管理者。真正的所谓现代工业管理系统化的理论和实践,尤其是实践,是从这10个人开始的。上世纪40年代初的福特,管理上一片混乱,是这十位美国前军人,把数字化管理引入福特,拯救了日趋衰退的福特公司。他们信仰数字、崇拜效率,开创了现代企业科学管理的先河。后来,他们中有些人从政了,官阶最高的一人曾担任美国国防部长。那是一个讲究高度秩序化,讲究高度效率的福特汽车文化。

这种管理带来过分清晰的层级制度,副效应是普遍的长官意志、管理过程中的冷漠、绩效评价的片面化与极端化、组织之间协同性问题,有时候协同过度还带来效率降低等各种各样的问题。《蓝血十杰》叙述了他们对福特汽车公司和现代管理的重大贡献,同时也阐述了这种管理的过度化带来的问题。

今天的西方企业,同样在管理上过度强调数字化,过度强调秩序化,华为在向西方公司全面学习的过程中,“削足适履”,过犹不及,也同样患上了某种僵化的“西方病”。企业在发展的初期、早期一定是充满活力与激情,充满了进攻性,但总是如此,就一定会陷入无序与混乱,陷入撕裂乃至于崩溃。所以这时候进行制度化、秩序化的建设就非常重要,但制度化、秩序化推进到一定程度后,制度和秩序的弊端就会发生:层级复杂、控制与监管繁琐主义、效率与公平的冲突、进攻与控制的冲突、前方与后方的冲突、机关与一线的冲突等等,全部都会以某种类似于“血管硬化”的方式显现出来。所以任总为什么反复强调华为要不断进行自我批判,公司每隔几年就要开展组织变革,总是来回折腾就是这个原因。

华为经过二十多年的成长,从高速发展的原始积累期,遍地是英雄,遍地是狼烟,思想多元,主义多元,架构紊乱,到后来引入IBM的流程管理,引进西方的各种顾问公司进行制度化建设,使公司在全球化的过程中,有了一整套能够和西方市场、西方世界、西方客户对接的共同的符号,但是同时在“全盘西化”的过程中,也把与他们相似的病症带过来了,今天华为在管理上存在的诸多问题不仅是中国病,很可能主要是西方病。

另外一个因素,跟人一样,年轻的时候生机勃勃,到了中年就变得有理性了,理性的另外一面就是世故,激情不够了,不敢做决策、不敢冒险了。到老了的时候可能就变得很惰怠,没有动力与活力了,组织也是这样。所以下一个倒下的会不会是华为?不见得是下一个,但倒下是肯定的,就像人一定会死一样,组织所有的努力就是要延缓它的死亡,使之存活的过程能够更健康点,而且使这个健康更持久一点。激情衰退、活力衰减问题,在组织体系内会不断地滋生,要不断通过变革去消除它,然后你也别想着一劳永逸地解决它,它会不断地冒出来,象韭菜一样,割了一茬又长出一茬。任何组织概莫能外。

华为现在越来越秩序化了,也越来越结构化了,越来越讲流程了,这些东西是对的。但秩序与活力永远是一对矛盾,什么时候该打破秩序,什么时候应该更注重激发活力,其实是很难的一件事情。各个层面的管理者、领导者经常都会面对着打破秩序,构建活力,约束匪性;然后又是构建规则,培植英雄,又要打掉英雄的重复化选择,周而复始,循环式演进。

二十多年的华为发展史,我有另外一个总结,就是不断培植英雄,又不断地否定英雄、打掉英雄的过程。没有英雄的华为一定会死亡,但遍地是英雄的华为也一定会崩溃。活力与秩序之间,打破秩序的僵化与激发英雄气永远是一对矛盾,不是通过一次变革就能解决。华为的七千人大辞职就是一次重大变革,是华为历史上一个重要的里程碑式的变革,但是这就终结了吗?非也。我相信未来还会有无数次的变革,而且面对的问题永远是相同的—— 构建秩序与激发活力,在两极冲突之间来回“翻烧饼”,在左右矛盾之中寻求动态平衡。这既是宿命,亦是挑战,是从来无解的千古话题,也是领导者与管理者的使命所在。

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