任正非论“奋斗文化”

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奋斗,以客户目标为导向。任正非论述道:“什么叫奋斗,为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而做的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。 ”

本文节选自《下一个倒下的会不会是华为:故事、哲学与华为的兴衰逻辑》,该书为修订本,是作者历时3年,先后访谈了136位华为中高层管理者,访谈整理稿多达300余万字,对原著进行了超过60%的增删后完成,现已出版。

——奋斗的目标:以客户为中心——

1994年,刚刚加入华为不到两年的李杰被调任负责营销,任正非在大会上问他:你们一年多能跑多少个县?李杰拍脑袋回答:500个吧!任正非说:“那我就按500个县定指标,你们去跑。”于是,10多个人,开着公司配备的五六部三菱吉普和两台奥迪车,从深圳开赴中国各地的县邮电局,推广华为刚刚研发出来的局用交换机,每个县差不多三天左右时间,每个人跑了四五十个县,用了不到两年时间,跑了500个县,形成了几尺厚的客户资料……这大概是全球通信制造史上绝无仅有的事例,以致时任邮电部部长吴基传在邮电部的大会上,要求干部们学习华为……

2007年8月,为转播奥运圣火的采集,中国移动决定在珠穆朗玛峰海拔5200米、6500米处采用华为设备建设移动通信基站,并要求11月底必须开通。珠穆朗玛峰气候恶劣,天气变幻莫测,海拔5200米处氧气含量相当于平原地区的 50%,6500米处大气含氧量相当于平原地区的38%。4位华为人,加上司机,带着特制的御寒衣物、登山专用鞋、拐杖和充足的干粮,开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿、起泡溃疡、吃不香睡不着是典型的症状”,“同事中有一人连续两天流鼻血”,在海拔6300米的营地休息,“恍惚中半夜惊醒,发现头上结的全是冰疙瘩……”

在如此极端恶劣的环境下,经过奋战,华为3002E基站于2007年11月13日13时成功开通。至此,珠穆朗玛峰全部登山营地和所有登山路线实现移动网络全覆盖,而华为则创建了全球海拔最高的无线基站。

2003年5月21日,阿尔及利亚发生6.8级大地震,3000多人死亡。地震一发生,西方公司的外籍人员便全部撤离,而华为的员工却一直坚守在本地。震后第三天,工程部的员工仍然按原计划完成了智能网的割接,极大地缓解了地震造成的通信资源紧张。

“最痛苦的记忆并非地震本身,而是地震之后手机打不通,听不到亲人朋友声音的那种焦虑”,这是2010年智利大地震时,智利作家阿尔贝托·弗戈特笔下的感受。而正是在这次8.8级的大地震中,33岁的华为员工孙大伟和两位本地员工Perez、Molina带着柴油、水和食物,与逃离灾区的人群“逆流而行”,“心中是对未知的恐惧和不安,就像前面有一个巨大的黑洞在等待着自己……”但为了响应客户的需求,“每一个华为人都会拿出实际行动,让客户认可华为是值得信赖的伙伴……”孙大伟他们三人住在墙面裂开、地板翘起的酒店,以面包白水充饥,用游泳池的水洗漱,连续5天与客户一起抢修站点的设备故障,直到通信线路全面恢复正常……

印度孟买。沉闷的爆炸声,恐怖袭击。街头空无一人,商店关门,路上也没几辆车。凌晨时分,华为的员工却冒着危险,根据客户要求奔赴对方工作地点,开展产品升级计划,直到清晨5点半完成产品升级。

日本311大地震引发海啸,东京余震不断,西方公司均在第一时间撤离,而华为日本公司的负责人阎力大(现企业BGa总裁)却认为“在危难时刻,我们要履行企业对社会的责任”,并用英文给全体员工写了一封长邮件,告知大家公司的决定和决定背后的理据,安全防范措施等……于是,一个令日本民众印象深刻的画面出现了:数万人从灾难中心撤离,华为的中方、日方员工却背着行李,从安全地带走进危险区……与此同时,亚太片区总裁王胜利也来到日本,董事长孙亚芳也赶赴日本,在频繁发作的余震中看望员工,与客户交流……

汶川大地震,华为的工程师们在随时摇晃的山顶上,守护临时aBG:即业务群(Business Group)。安装的通信设备几天几夜,而公司从台湾地区聘请的心理咨询大师,每隔几个小时便对他们进行心理辅导……

华为一位高管这样总结:

什么叫以客户为中心?不是成天向客户点头哈腰,而是忠实于网络的责任感,完成自己的本职工作。我们首先要充分感知客户的需求,在此基础上予以最大限度的满足。客户使用我们的设备建网络,我们理所当然地要及时、准确、优质、低成本地交付,并提供最好的服务。而当地震、战乱等极端困难发生时,我们只能与客户共渡难关,因为这时候网络最容易出问题。

奋斗,以客户目标为导向。任正非论述道:

“什么叫奋斗,为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而做的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。 ”

2010年,公司高层领导又进一步重复地讲道:

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,这是我们 20 多年悟出的道理,是华为文化的真实。我们的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心,道理就不用多说了,没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本,其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工,作为企业的中坚力量,以及一起分享贡献的喜悦,就是促进亲客户的力量成长。长期艰苦奋斗,也是以客户为中心。你消耗的一切都从客户来的,你的无益的消耗就增加了客户的成本,客户是不接受的。你害怕去艰苦的地区工作、害怕在艰苦的岗位工作,不以客户为中心,那么客户就不会接受、承认你,你的生活反而是艰苦的……”

——奋斗者剪影:“垫子文化”——

早期,在华为,新来的员工一报到,就会到总务室先领一条毛巾被、一张床垫做家当。午休的时候,席地而卧,方便而实用。晚上加班,很多人宁愿不回宿舍,就一张床垫,累了睡,醒了再爬起来干。华为员工自豪地说道:“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗,发展到现在的思想上的艰苦奋斗,构成华为文化一道独特的风景。”

被任正非称作“软件大师”的张云飞,在华为工作了7年多,一直主持软件开发,早期的几年,几乎天天工作、睡觉都在办公室。一个大办公室靠墙的地上,铺着十几个床垫,类似统一的大通铺。也没有人规定上下班时间,但人人都加班到深夜,而张云飞则要在大家睡觉后,把每个人修改的代码审查一遍,然后重新整合在一个版本里,再上机加载测试验证一下后发布出来……这时候差不多天也亮了,张云飞才去睡觉。长时期的晨昏颠倒,使他患上了重度失眠症……

奋斗一定是有代价的,华为现任、离任的一批“创始元老”、高层管理者都有长年依赖安眠药才能入睡的经历……

2008年前后,国内一些媒体针对华为个别员工的自杀事件,铺天盖地地指责华为的“垫子文化”和奋斗精神,华为一位高管的解释是:“创业初期,我们的研发部从五六个开发人员开始,在没有资源、没有条件的情况下,秉承(20 世纪)60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神,以忘我工作、拼命奉献的老一辈科技工作者为榜样,大家以勤补拙,刻苦攻关,夜以继日地钻研技术方案,开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末,更没有白天和夜晚,累了就在地板上睡一觉,醒来接着干,这就是华为‘垫子文化’的起源。虽然今天床垫主要已是用来午休,但创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏,是我们宝贵的精神财富。 ”

两年多以后的公司市场大会上,任正非有点激愤地说:

“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗?我说奋斗怎么了?我们全是向共产党学的,为实现共产主义而奋斗终生,为祖国实现四个现代化而奋斗,为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗,生命不息、奋斗不止。这些都是共产党的口号,我们不高举共产党的口号,我们高举什么?”

针对有些学者提出的我国要尽快从“中国制造”走向“中国创造”的观点,任正非深有感触地说:

“这些人忽略了创造是一个缓慢的过程,它所付出的心血是非常巨大的,而且是死了多少公司,才成功了少量的企业。华为20年的炼狱,只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。华为初创时期,我每天工作16小时以上,自己没有房子,吃住都在办公室,从来没有节假日,想想这是十几万人20年的奋斗啊!不仅仅是在职员工,也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间,每周只工作40小时,轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢?每周工作40小时,只能产生普通劳动者,不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……”

中国一家著名企业的总裁在回答一位美国企业家的提问“你们公司怎么在30年间做到了世界领先”时,答道:“不,我们是60多年,因为我们每天是2×8的时间在工作……”

那么,奋斗文化会必然导致自杀吗?恐怕不能简单地下结论。华为早年创业时的条件极其艰苦,但那时的华为人却充满了理想主义激情和忘我的进取精神,从未有过自杀、跳楼的事件发生。而近几年,在一些大学包括部分一流大学,也不时传出大学生或大学老师自杀的事情;据英国医学杂志《柳叶刀》(The Lancet)上的一篇论文,中国自杀率约为每年23人/10万,而世界其他地区平均自杀率仅为10人/10万,中国自杀率是世界其他地区平均数的2.3倍;每年中国自杀者数目大约是世界总自杀人口的1/3。全世界的自杀网站就有数千家,曾经,关于“2012人类末日”的预言成为弥漫全球的潮流。

我们是否进入了人类集体无意识的悲观主义时代?在这样一个大背景下,企业的管理将会变得越来越艰难……

——“狼文化”:视野·意志·品格——

“谁能忍受别人忍受不了的痛苦,谁就能走到别人的前面。”个人的成长、企业的发展,无不都反复验证着这一逻辑。华为人从来都相信,天上不会有馅饼自动掉下来。1994 年,华为第一次参加在北京召开的中国国际信息通信展,其展台上赫然写着:“从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝;要创造新的生活,全靠我们自己。”这正是华为过去和现在的真实写照。

从1992年开始,华为在GSM上先后投入了16亿元研发经费,在1998年就获得了全套设备的入网许可证,但中国市场的网络版图被摩托罗拉、爱立信等西方公司垄断,华为只能在一些边缘地带获得极有限的无线市场份额。打拼了8年,在国内连成本都收不回来。华为只能被迫走向世界,开始并无太大把握的国际化扩张之路。

中国是世界上最大的新兴市场,因此,世界巨头都云集中国,华为创立之初,就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争,不得不在市场的狭缝中求生存;当华为人走出国门拓展国际市场时,放眼一望,所有看得到的良田沃土,早已被西方公司抢占一空,只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区,西方公司动作稍慢、投入稍小,华为才有一线机会。为了抓住这最后的机会,无数华为人离别故土,远离亲情,奔赴海外……

华为一直在四面合围的“窄胡同”里左冲右突,奋力前行。在没有多少转圜余地的绝境,只能为求生而与对手拼死一决,在看起来谁都赢不了的战斗中,忍耐到最后才能获胜。所谓的“狼文化”就是这样逼出来的。

1997年,在《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》的文章中,任正非首次提出“必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制,吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。”翌年,在《华为的红旗到底能打多久》一文中,任正非首次明确提出“狼文化”的主张。

“企业就是要发展一批狼,狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然,只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”

很显然,华为是崇尚狼性精神的,但任正非概念中的“狼性”绝非残忍与反人性,而有其特定的内涵,即对机会的高度敏感、放眼未来的战略视野、进攻意识和奋斗精神、群体合作与团队凝聚力—亦即是:视野、意志、品格。这三种特质难道不是人类各种文明形态所倡导的优良品质吗?

《土狼向狮子的演进》一文中这样描述:“在狮子眼中,土狼是什么?就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场,直至腹心;就是以狮子难以理解的疯狂发动价格战,使狮子的利润直线下降;就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力,运用各种‘不规范竞争手段’,在复杂的利益关系中穿梭,使狮子的技术优势变得苍白无力。”这是对10多年前华为的形象化描述,虽有点片面和绝对,但基本准确。2002年以后的华为,已经拥有了一流的产品和技术,也尽量不与对手打价格战,但作者对华为的另一段“画像”却依然逼真。

“土狼对成功的强烈渴望,面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐,对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式,都向狮子证明:这是凶猛而难缠的对手。”这时的华为不仅是在本土,而且是在全球市场奔突的“巨狼”了,或者说已经演进成了“狮子”。

华为的管理者们最担心的是华为成了“狮子”后,组织的狼性精神、奋斗精神消失了,他们深知:成功与繁荣的背后布满了陷阱。任何时候,使公司死亡的,根本上一定是公司自身和企业家本人……

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