解密华为崛起的幕后推手

华为的成功有目共睹。在华为成功的幕后,是长期坚持的战略耐心和不断积累。首先他们选择了一个有发展潜力的市场,在市场成长触到行业天花板的时候,又开拓了终端业务,进入手机市场,同样取得了不俗业绩。

华为的成功,是任正非率领的华为将士铁血奋战的结果;另外一方面,更与任正非大气魄的咨询投入息息相关。华为的很多能力,实际上是由咨询公司引导,不断内化后形成了华为的超强组织能力。本文是由CMKT俱乐部编辑部整理,文中数据来源于任正非及华为公司发展过程中各关键人物的公开发言。

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图为华为曾经和一直合作的管理咨询公司

可以说,正是华为的组织能力建设,成就了华为应对外部不确定性和不断攻城拔寨的立身之本。

我们试图从华为本身的战略思考体系为出发点,从华为本身的角度去探究外部咨询机构在其中所起的作用。

华为总体战略体系

任正非在我眼里一直就是一个战略大师,华为的成功与任正非的战略能力无法割裂。任正非对于人类世界商业环境变迁规律和人类生活的终极状态,都有着深层次的思考。可以说,这是华为战略目标分解和资源配称的前提假设。

华为的战略思考还是坚持以为客户服务,成就客户为出发点,通过建立比较优势来支撑华为的使命和愿景的实现。持续管理变革和与友商的共同发展,让朋友多多的,敌人少少的,作为华为战略体系的两翼,保证华为的可持续发展。

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(1)以服务客户为导向的运营体系

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(2)建设比较优势:质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力。

(3)持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。

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(4)与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

以上是华为的根本性的战略假设,华为无论引进哪一家咨询机构都是服务于这个战略框架和战略愿景的实现。

管理咨询公司在华为持续管理变革中的作为

据不完全统计,华为在变革当中,前前后后请过几十家咨询机构。本文选取其中比较有代表性的,华为经常提起的咨询机构进行了总结。

1、流程管理变革及企业信息化建设——IBM 

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ArletaChen(在IBM任职23年,1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目):1998年我们广州区的经理说在深圳有家客户,希望得到IBM的服务,这家公司就是华为。那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总。双方的合作是从小的项目开始,最初是一个叫“IT S&P”的项目,即IT策略和计划,还有一个采购项目,进行了三、四个月时间。1999年华为启动两大重点变革项目:1999年3月以IPD重整研发的管理及流程,年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率。2000年到2002年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。2002年开始更关注组织及人才培训,与美智公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目。从2000年到2003年还成立了ProjectOffice来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。从1998年到2003年期间,我是IBM在华为所有项目的负责人,与华为的高层保持日常沟通,听取他们的要求,提升服务质量及满意度,并管理IBM的顾问,同时自己也在华为IPD/ISC项目中担任顾问。

开展变革项目,对华为和IBM双方都是挑战。最大的挑战是找到对的人。以顾问来说,不止知识经验要对,还要这人有好的沟通能力,肯教,有正确的态度,更重要的是能与团队合作。找对人是项目最难但也是成功的最大因素。IBM和华为选择什么样的项目人员都很重要。另一大挑战是建立团队。项目成员是来自五湖四海、不同背景,要大家齐心、互相帮忙,谈何容易。

回忆在华为工作期间,最令我愉快的是看见华为人的成长,有点遗憾的是看见有些好人才没能发挥所学,经验未见得以累积。经验也是我们宝贵的财富。面对公司的重点项目,可以请教经历变革项目的关键人员,总结我们当年的经验是什么,提炼出所学的东西。IBM有270位顾问曾经在华为工作,华为方面也有更多的人参与,可能接近1000人吧。今天他们在华为有没有真正发挥作用?不仅仅是项目知识,做项目时如何解决困难,如何理处人际上的摩擦都是非常宝贵的经验。

现在华为已经发展到了这么多国家,每个国家的分支机构都是一个小华为,如何管理?我们已经不是一个纯粹的中国公司了,要变为一个真正的国际化公司,向前跨一大步。华为公司今天有决心在通信行业成为最佳,提供全方位的解决方案,并集成在一起,华为是有优势的。公司的领导层有决心,而且有谦虚的心,这是很重要的秘诀

任正非:1997年,IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断:缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本;没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程割裂;组织上存在本位主义,部门墙,各自为政,造成内耗;专业技能不足,作业不规范,依赖英雄,这些英雄的成功难以复制;项目计划无效,项目实施混乱,无变更控制,版本泛滥。通过八年的探索和实践,公司以客户需求为导向,构筑了流程框架,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。

2、人力资源管理变革——HayGroup

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任正非:我们从1997年开始与Hay group合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下,建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及岗位、角色的素质模型。在此基础上形成了华为公司员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始,Hay每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计,找出存在的问题,然后交给华为解决。正是由于这么多年来,我们在人力资源管理上不断地改进,不断地进步,造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍。2005年开始,华为公司又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。

3、企业文化——人大6位教授

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彭剑锋(中国人民大学教授):1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。当时,我与包政等5名人大教授被华为请去讲课。任正非听完课程之后…正式邀请我们到华为公司做顾问,提供管理咨询服务。

1996年3月,我带着黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成华为管理大纲起草专家组。首稿由包政执笔,后包政去了日本进修,改由黄卫伟教授主笔。起草小组一成立就驻扎在华为公司,与华为人一起研究起草管理大纲,当时,正值香港基本法起草,任正非受香港基本法启发,就建议将这个管理大纲命名为《华为基本法》。

包政提出,《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题:首先是企业的前途问题——华为要向何处去,华为要成为一个什么样的企业,也即华为的使命、追求、愿景;其次是要解决华为的管理效率问题,围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系,避免因快速扩张导致的管理失控;第三,员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策,使员工对企业有文化认同,有成就感。黄卫伟教授则指出,《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题:华为为什么成功,华为过去成功的关键是什么;在新的竞争环境中,华为面临着什么样的挑战、危机,过去成功的要素之中,哪些能够继续保证企业的成功,哪些已经成为企业成功的障碍;华为未来成功要靠什么?

围绕核心命题,经过对众多具体问题的调研与讨论,专家组经过一年多的写作,终于完成了初稿。纵观整个研究过程,基本法可以说是华为员工集体智慧的结晶。基本法第一稿的产生,集中了华为高层领导的许多重要观点。从基本法第一稿发布起,任正非就在各种场合动员华为的干部员工参与讨论。在华为的一次总裁办公会上,他说道:“基本法的起草一定要搞群众运动,要让员工真正投入。”

经过1997年一年的讨论修改,基本法改到第八稿,在即将交付审定会讨论之前,华为公司二级部门经理以上的干部,每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。实际上到最终定稿,基本法一共前后进行了10次删改,此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。

正是通过这个过程,任正非本人实现了自我超越,完成了对企业未来发展的系统思考,同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识,形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

对华为来讲,《华为基本法》至少有三方面的作用:

第一,将企业家个体的思维转化为组织的思维:将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部等的思维真正在企业内部达成共识。

第二,《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。

第三,为企业培养了一支领导团队。

任正非:几千员工与各界朋友两年来做了许多努力,在人大专家的帮助下,《华为基本法》八易其稿,最终在1998年3月23日获得通过,并开始执行。共同制定并认同的《华为基本法》将企业家的个人魅力,牵引精神、个人推动力变成一种氛围,推动和导向企业的正确发展,其已阐明了我们的核心价值观,我们的数千员工现已认同它,并努力去实践它,实践中把自己造就成各级干部的接班人。这就是希望,这就是曙光。

4、质量控制和生产管理方面——FhG

任正非:德国国家应用研究院(FhG)合作,在他的帮助下,我们对整个生产工艺体系进行了设计,包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高了生产效率和生产质量。同时,我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候,都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流系统,使原来需要几百个人来做的库存管理,现在降到仅几十个人,并且确保了先入先出。

5、财务管理变革——PwC

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任正非:华为通过与PWC、IBM的合作,不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革,在以业务为主导,会计为监督的原则指导下,参与构建完成了业务流程端到端的打通,构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台,更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”,以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要;通过审计、内控、投资监管体系的建设,降低和防范公司的经营风险;通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系,以有效、快速、准确、安全的服务业务流程,利用高层绩效考核的宏观牵引,促进公司经营目标的实现。到目前为止,华为公司在国内账务已经实行了共享,并且实现了统一的全球会计科目的编码,海外机构已经建立财务服务和监控机构,实现了网上财务管理。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念,建立了独立的审计体系,并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控,来降低公司的财务风险和金融风险。

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