宋瑞卿:专注战略,需要使命、愿景、价值观来引导

华为考察171

移动互联网时代,企业应该采用什么样的战略,以求独辟蹊径,立稳市场根基,决胜于市场的激烈竞争之中?山西财经大学宋瑞卿教授认为“专注的力量”最为值得关注:基于价值观的内在专注,引领企业寻找独特的利基市场,建立企业的纵深,打造竞争壁垒;基于专业和专业化精神的专注,才是企业敢于坚守、敢于投入的底气。(导读)

  • 什么是专注?

专注可以基于某一顾客、某一产品、某一细分市场或某一价值增值环节。服务一个企业是不是专注?我觉得是。家庭医生服务几个顾客,长期专注于一个家庭就可以知道这个家庭有什么病史,可能有什么遗传,要解决什么问题。

那么为什么要专注?如何专注?专注到底是要解决什么问题的?专注一个行业、一个客户叫不叫专注?专注一个市场、一个产品叫不叫专注?这些东西都叫专注,但又都不叫专注。三星有手机、电脑、电视等一系列产品,那三星是不是不专注?实际上三星非常专注。为什么呢?

  • 专注战略的大前提是符合公司的价值取向

专注分形式上的专注和内在的专注。三星专注的是什么,就是内在的半导体技术,这一技术是世界领先的,由这个技术研发出那些产品,就像是树一样,你看到的都是花和叶,你一直跟人家在表面的这些层次上竞争,人家是要和你在根上竞争,专注于根。所以我们一定要搞清楚,哪些是形式上的专注,哪些是内在的专注。

那么,内在的专注点在哪里?就是价值观。你的业务和公司的价值取向吻合吗,公司的使命是什么?公司致力于什么?要是忽略了公司的使命,忽略了公司的价值观,你所有的专注都不是专注,哪怕你把一个东西做的很多很好,那也不叫专注,因为它是违反公司的价值取向的。要是没有这一点的话,你无论专注哪里都是错的。作为一个软件企业,你的使命和愿景是什么?你致力于给社会解决什么问题?你的指导思想和倾向性在哪里?有了这些,你才知道你的专注究竟要专注哪里,而不是简单去做一个移动、医疗,或是银行的某项服务。

你的专注里面必须融入你的思想和价值。符合你的价值主张的才叫专注,不符合价值主张的对你来说都不叫专注。我们不是和一般人做生意,我们是要和价值观相同的人做生意。这是我们做专注的前提,是大的倾向性的东西。

  • 专注战略就是要避免竞争

专注战略的前提条件是:

第一,你专注市场的顾客需求是客观存在的。

第二,领导型企业或者是大企业不关注这个市场或者说没有竞争对手。专注是要解决什么问题的?专注就是要避免竞争的。战略是讲竞争的,但最好的战略是不竞争的,你找到了独特的利基市场你就避开竞争了

第三,即使有竞争对手,但竞争对手不如你实力强。比如好多企业都在做清理市场,当猎豹专注于这个市场以后,就是一个标准:“别人清理完了的我还能清理,我清理完了的谁也不能清理。”

第四,如果你的竞争对手也关注这个市场,但是这个市场不是他的主战场,就是说他不会在这个市场上和你正面竞争。根据长尾理论,专注是要找一个利基市场,放过头部市场,在后面的市场上选择适合我们的、有很强的利益基础的市场,并且是未来能够发展和增长的市场。比如长城汽车,就是专注于起初不受重视但发展潜力巨大的经济型SUV市场,成为了这个市场的霸主。通过专注避免竞争和构造竞争壁垒。竞争壁垒是打出来的。

  • 专注战略有助于建立企业的纵深,打造竞争壁垒

通过专注增加顾客转化成本,让顾客转换服务对象不容易,建立企业的纵深,打造竞争壁垒,即“一厘米宽,一公里深”。现在很多的培训机构都没有自己的培训师,都从外边请,而大家都是以赚钱为主,给自己创造价值,而不是真正给顾客创造价值,解决问题。如果某个培训机构不是为了给自己赚钱,而是为了给企业在移动互联网背景下解决迷茫;他们本身拥有培训力量,而且是真正能帮助企业解决问题的,这就与其他培训机构形成了差异。

专注就是要构造差异。比如培训可以做出纵深,不只是培训,培训之后还可以做课下沙龙、做企业内训、做专门咨询、常年企业顾问等等,构造与一般培训机构的差异。

  • 专注战略一定要基于专业和专业化精神

专注是自然形成的还是在不断演化过程中形成的?现实的企业经营是大家到处打,到处乱撞,就像苍蝇在酒瓶子里来回撞,然后终于撞到了一个出口出去了。这个口能出去,这个地方我能行。现实中的企业往往是通过多元化来实现专注的,在摸索过程中找见一个出口,它是一种试错的过程。我们上一次讲的QB House那个案例,是发现了理发市场的特殊需求之后,集中资源力量去满足这个利基市场,硬生生把理发市场割出来一块来,成为人家能做到你做不到的东西。这种做法和多数企业的做法不一样,很少有企业能去这样设计。

专注一定要有你擅长的东西。长期做某一类顾客,对顾客的需求理解深一点,一样能做成竞争壁垒。比如你长期服务中小型银行,客户口碑很好,虽然技术上没什么差别,但比竞争对手对顾客理解深了一点,顾客就会觉得你是服务于银行的专家。定位理论讲到要从自己的角度寻找我们擅长的领域,找到利基市场,最关键的是我们通过专注战略在顾客心里形成心智的区割,形成顾客对我们的某种认同。你在顾客那里长期专注于某一个细分市场,某一个领域,在顾客那里形成一种差异,就占领了顾客的心智资源。

专注是以专业为基础的,是以你擅长的那个领域为基础的,如果没有自己擅长的东西你就无法专注,打不出竞争壁垒,不可能在顾客的心智里面抢占一席位置,使你成为某一个东西的一个代名词。

我特别强调一点:当你专注到一定程度以后,你一定能看到不专注的人看不到的东西。就像你们登山一样,登到珠峰顶上,那就是“会当凌绝顶,一览众山小”。专注是基于人性的,人从来都是喜新厌旧的,所以专业化精神一定要出于对内心的一种东西的坚守。真正把专注做透,你必须把自己变成偏执狂,在这个行业里面就是独孤求败,就没人理解你。为什么?因为你到了别人都不能到的境界,什么人也理解不了你,但是你是永远的赢家,因为别人从来做不到你这个程度。长城汽车筹备了一百亿的资金,把三十个亿投进去要做轿车,一旦定位做SUV以后呢,把轿车项目全停了!今天再看这个决策的效益,仅看这三年,每年赚八十多个亿,三年就是几百个亿,相较于当年的三十个亿,也算不得什么,但是当时做决策,那可谓眼光独到,有壮士断腕之感。实际上一旦定位好后,要把资源往上压,就是说你有没有看准了你要定位的那个市场的未来前景,你有没有决心往这个市场投入。

  • 专注战略的实施源于敢坚守、敢投入

专注形成于两点。第一是人们对这个问题的执着、探索和坚守;第二个就是决策,你敢不敢把资源投入进去。 正如任正非所说,对准一个城墙口攻击,最后就把它炸开,几十年对住这一个地方进行攻击,长期坚持、水滴石穿,最后一定能杀入无人之境。所以,当你能做到这个地步的时候,你就解决了投标公司里为什么老是你中标的问题。就像日本那个做螺丝钉的企业,只有五十几个员工,但全世界的高铁都用它的螺丝钉,谁去给他招标呢,你爱要不要!你哪个地方都得用他这个东西,你只能用他的这个东西!为什么?因为大家都知道不用这个东西就是有问题的!用了这个东西恰恰是没问题的!当你还有这样的困惑的时候,说明你还没有形成这样一个观念,也没有做到那个程度。那是有一套内在东西支撑的。所以专注最后做到什么程度呢?专注最后做到在这个领域不选你他就是错的!而不应该对总是选你有疑问。所以当你达到这个程度,把资源都押上来以后,你把纵深做出来以后,你这个盈利就不是和他们在表层竞争。面对别的公司免费策略切入市场时,你哪一层免费,哪一层不免费,都是可以用一些策略来竞争的,但这个不解决根本问题,最根本的问题是长期作战,还是得靠实力。

  • 专注战略的定位需要使命、愿景、价值观来引导

专注主要强调两个问题:定位和匹配。定位要基于企业自身的愿望和能力、顾客的需求、竞争对手留给我们的施展空间三者的交集,它重点解决企业想做什么和能做什么、顾客的需求是什么和竞争对手允许我们做什么这样的问题。企业一定要关注竞争对手,行业排名靠前的公司一定要看看排在后面的公司专注点在哪里,后进者很可能会瓦解排名靠前的公司,所以我们不仅要关注行业,还要关注细分子行业,细分子行业中我们还可以关注某一类服务,比如做金融这不叫专注,如果你专注于中小型农商行、城商行,能从技术上解决信用风险问题,你就会形成竞争优势。

至于你应该到底专注于哪个行业,哪个细分子行业,甚至某个子行业的某个价值链环节,这不是课下沙龙能够解决的问题,而是需要通过企业咨询来解决,这个需要深入的思考,也许你想清楚了自己便能解决这个问题,通过深度学习,深度思考,灵感自然会涌现。

最后想说的是,越是针对未来的东西,越是难以做事实判断,而是只能做价值判断。做大事的人,是靠使命、愿景、价值观来引导的。我们要用专注的思想,指导自己的学习,围绕学习中的问题去思考,形成我们自己的思路,找到答案。这个过程比我知道“专注是什么”可能更有价值。

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