华为细节决定成败

华为考察

2015年8月,欧洲异常炎热,有的国家气温飙到了40多摄氏度,甚至放起高温假。而此时,作为供应“总后勤”的欧洲供应中心,正紧锣密鼓地进行工厂搬迁。为了缩短交付周期,实现“5个1”要求,必须对生产布局进行优化,赶在匈牙利国庆假期完成搬迁,实现客户订单“一点运作”。
一切挑战才刚刚开始。面对随之而来的新人、新厂、新系统、新模式,如何让订单、物流等供应全流程协同“飞”起来?

让订单“快”起来

相较于运营商订单,企业网要货大部分是碎片式的需求,使用传统的预测模式不能有效支撑供应,是改进的重点。

 

欧洲供应中心的专家Wang Zhimin带领大家和区域合作,搞起了“流水计划”。通过收集渠道商零散的“流水”需求,对资源准备计划做有效补充,再通过对历史供需情况的大数据分析,对“流水”需求进行修正,项目+流水+大数据,由项目计划向总量计划转变,订单库存物料满足率明显提升。
有了物料,还要让订单的信息处理快起来,把所有不需要人为干预的环节全部自动化。为此,他主动牵头成立项目组攻关,明确数据源、业务逻辑以实现系统的自动化。这样一来,系统取代了合同管理员的到货计划手工操作,完成了“零键式”订单自动前处理,订单处理周期从“天”级降到“小时”级;订单排产承诺由调度环节手工匹配,转变为让系统自动识别物料供应能力、自动匹配订单需求、自动承诺客户到货时间,一些订单当天下单当天就能收到承诺。
信息流快还不够,还要让工厂和分发中心的实物流快起来。现有的“倒排产”是基于客户需求时间,倒排出最晚的物料满足时间,虽然可以让资源有效利用,但并不适用于企业网有物料就快速发货的要求。于是,他首先推动了欧洲供应中心“正排产”的改革实践。这种模式一旦有库存就履行发货,一开始并不被同事们所看好,因为打破了现有的系统逻辑,挑战太大了。但这种模式可以最大程度发挥供应能力,消除无效等待,缩短货期。Wang Zhimin重整信心,不断和同事沟通,促成方案落实。经过不懈努力,竟然真的做到了3小时从工厂出货。

整合包装提升效率

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货物包装是一个看似平常却极其重要的环节,包装的材质、大小不仅关系交货质量和成本,对运输、仓储和派送效率都产生不小影响。
包装工艺人员李鹏,每天都在和大大小小的箱子打交道。经过多年辅料打包和包装优化,他发现,一个站点的设备除了大件单独包装外,还有2-3箱小件物料,不仅占地方,而且收货效率低、管理难度大,按站点派送时捡料发货效率低,还容易错漏。“如果能用一个大箱把他们整合包装,节约下来的运费和提升一线仓储派送效率的收益,远远大于投入的包装成本。”
可是货物包装是工厂生产的最后一个环节,生产系统执行的就是最小的包装单元,有些同一站点的货物在订单分发给工厂时就被拆分成了不同的备货单。要解决这些问题,必须走到前端和项目经理、供应链人员一起分析,从源头审视报价问题,实施订单合并方案。虽然他摸清了站点订单拆分的原因,但毕竟涉及不同的产品、项目,谁去落实、如何落实成了难题。
项目似乎在这里停滞了,但他没有放弃。一点点向前端探索,不停向专家们咨询,对项目背景、产品配置、物料特点等进行分析。两周之后,在大家的努力下,备货单合并的系统解决方案出炉了,一站一备货单的问题迎刃而解。
可订单配置又带来了新问题。海量的订单配置意味着包装规格繁多,会给包材供应、包装成本、生产管理带来难题。为此,李鹏邀请包装解决方案提供商来现场交流、模拟验证,并与匈牙利吉尔大学包装实验室合作,最终确定了整体包装方案,不同规格的包装箱种类相比第一轮降低了近70%。
经过一年努力,李鹏一步步推动实现了欧洲供应中心主流产品100%大一箱包装,一年节约综合成本约X百万元。“工匠精神就是对工作执着、精益求精,供应每一个环节深入下去都有改进空间,我只是努力做好包装这件小事。”李鹏腼腆地说。

优化“最后一公里”

欧洲小件货物多,且客户素来高标准、严要求,仓库收货需要提前预约,要在半天甚至半小时之内精确派送。要基于欧洲卡车运输模式,使用低成本和零散的资源达成又快又准的交货,必须打破常规,找到新的运输方案。

 

工厂小件货物快递发货产能有限,专车又太贵,欧盟境内还受单日行驶时间、工作时间和行驶速度的限制。可看到高速公路上白色面包车超过130KM/H的行驶速度,物流人员胡渊突然想到:能不能有类似的小专车来打破这种限制?
他跟承运商谈,识别出两种车型可以突破速度和驾驶时间限制,单台车装载1-2个站的物料,最终实现了1000公里内可一天送达。但问题又来了:小专车成本比较高,小件货物需要经过2-3个集散点拼车发运,运输周期长,容易错漏货。胡渊又想到了和其他客户拼货散车转整车的办法。经过和承运商多轮谈判,推动承运商重新规划车辆提货线路,货量达到一定数量时就可以和其他客户拼货,跳过集散点中转,直达目的地,这样一来,散车价格可以享受整车服务,运输周期和准确率都得到了提升。
我们还要满足部分客户预约派送的要求。以往承运商对派送序列没有规划,很难做到精准派送,有时过了预约时间,客户仓库拒绝收货,需要重新预约派送。为此,胡渊认真分析了影响到货时间精准度的要素,说服承运商基于常量要素,如行驶时间、距离和速度等作出承诺,对于变量因素如交通状况等预留时间,并根据运输路径和派送时间窗,优化最后一公里的派送序列,进一步实现了“准”的要求。
“面向经营,面向客户,面向竞争,我们希望用有限的成本和资源达成客户的需求。”胡渊笑着说。

质量优先雷打不动

当然,“快”不能以牺牲质量为代价。面对变革和优化,质量要靠机制、流程来保障,要在每一个环节严格落实。

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有着20多年经验的质量管理专家Attila Valyon,组织制定了严格的业务变革管理要求和检查清单,根据清单逐一核对,为保障质量多次实施质量否决。有一次,在审核搬迁的生产场地时,他根据场地变更质量管控要求核查,发现现场工序、人员技能不完善,可能带来质量风险,建议整改。可是项目经理非常恼火:“项目延期会带来成本和交付风险,你来负责吗?”“要遵循质量优先的原则,绝不能让问题流下去。”每一次质量之争,Attila都把它看做落实质量文化的一个机会,正是有了这样的碰撞,质量优先的理念才能更深入人心。
欧洲供应中心的供应商有几十家,所有的交付质量要求都要落地到供应商的日常管理和工艺流程中,让每一个作业员、工人和司机都能按照要求执行。一开始,供应商的质量专家并不信服Attila。Attila没有沮丧,深入生产现场,大到原材料的流程优化,小到线缆剪裁的标示和摆放,一旦发现问题,就认真地与供应商的质量人员讨论,揭示质量风险点和解决措施,跟进落实情况。他还匹配华为业务建立了本地供应商质量评估机制,通过每个季度的量化评分,让供应商进行质量赛马,主动寻求改进。
在欧供,像他这样的质量专家,用严谨认真的态度,守护着产品的质量生命线。纵使业务变革风起云涌,交付质量依旧风平浪静。

 

细节决定成败,只有把一点一滴的改进累积起来,才能更好地满足客户需求,为公司创造价值。结硬寨打呆仗,积小胜成大胜,欧供人一直在努力。

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