余承东:华为终端业务成长战略与管控模式

华为考察

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与任正非创办华为的“独立性创业”截然不同,余承东创立华为终端案例是典型的“整合性创业”:

在一个企业内部进行的,更是从负数开始的:面对完全不同的客户或价值链、运营模式,面对变革与创新的阻力;

与高大上的成功业务协同,需要与巨人争夺资源的不公开(嘴上支持实则打压)、并肩作战的不公平(给小弟吃剩下的而不是给他需要的)、同台竞争的不公开(影响老业务一点儿会放大)、绩效量级自诞生日就是巨头级…但是,华为终端的整合、新建、成长、登峰的内部创业历程是成功的,至少从丰富华为业务架构角度如此。

这个案例非常有意义,中大型企业转型升级必须启动内部的集成性创业之路,具有现实性;

中大型企业第二条腿(具有开创性的基础业务)是授权弱势的经理人创业而不如老板亲自创立第一条腿具有地位,具有创新性;

中国80%的创业公司或项目是被原公司逼走独立的,缔造“众多新企业做不大、老企业做不久、新老配不相容”的中国企业增长困境,本案例具有典型性;

与并购重组、研发投资、外部投资和创新祖业四大增长战略模式相比,内部创业失败率高和方法论少,具有学术性;

华为终端的集成性创业是介于自主研发新产品壮大产品线与联盟进入全新产业领域之间的自主成长战略,组织架构创新、业务流程创新、人力资源组织与文化创新…难度巨大,新旧变革艺术要求高,具有综合性;

以往集成性创业案例多从华为总部等企业母体决策的理念、方法论和实践角度的较多,从余承东等企业个体执行角度的案例均无,因此本案例具有很强的示范性!!

华为终端业务发展历史可谓久远。华为1996年在程控交换机业务投产阶段就做过话机业务,失败告终。华为技术一度有“做终端就是多元化的不务正业”的战略失败教训,让华为人集中力量与系统与B2B业务,不进入终端与B2C业务,这曾是华为战略管理模式中成功经验而存在的。但是2002年华为冬天里,国外运营商要求华为协助采购低成本的中国手机(2000年以来中国手机生产与出口大国)来满足运营商推广移动业务的需要,可以讲,华为终端诞生于市场开拓的辅助功能,就像市场部营销物料采购与配送业务一样。

业务模式是白牌机器的贴牌业务,规模唤醒华为注意力,系统产业下滑逼迫华为创新力,从尝试自行设计、销售、制造、服务…被迫走入手机终端业务。华为终端独立很早但一直不如同城的中兴通讯有建树,当中兴有手机完整解决方案时华为还是菜鸟级。2004年华为终端还有一个团队正式到华景咨询登门求教手机战略与管控经验,因那时华景咨询正在服务于酷派手机战略咨询,处于职业道德无法提供实质性建议,只是感觉到华为终端业务虽然规模巨大但产业理解着实不敢恭维。可惜的是华为狼性的很,把酷派手机二号人物挖去出任总经理,希望入手机之门。

第一,集成性创业领导人的组织资本,确保能够创立新业务所需的组织运行体系,也能保全自我确保生存,避免业务以个人失败而频繁否定创业业务。

华为终端业务还是余承东出任终端业务总裁(华为副总裁)开始的。华景咨询除了医药业务外另外一个服务领域就是通讯网络与终端业务,因种种原因与余承东先生打些交道,作为本案例主人公要介绍一下。余承东是华为无线业务的三个创始人之一,为华为从固网交换机与SDH传输业务向移动无线转型有立功表现。但是华为各大领域均是C&C08的研发人员占据位置,虽然华为管理能力不错,但是依然具有很多企业所固有的政治派别之争,08机派在任正非大局之下无法犯大错小手段还是能犯的,挤走了无线派三大元老之一的陈(协助吴士宏创办TCL无线业务,后因TCL与吴士宏没有做大系统研发与经营能力而远走他国)和另外一位(该人在我身边工作多年),余承东是硕果仅存的无线业务开拓人。无无意八卦,这段文字为了说明,余承东具有集成性创业的实战经验,而且具有华为文化与主业模式的反思能力的,与华为其他高管不同,要么执行执行再执行缺乏独立性反思,要么离职创业无需反思。华为技术人员内部矛盾之争,08机之父李一男创办华为对手港湾、数据灵魂人物刘平创办格林耐特、SDH核心黄灿出走…余承东的生存环境可见一斑。

也就是说,余承东具有四大集成性创业的优势:经受过不低于独立性创业的血与火的磨炼、精通华为组织体系与全价值链领导工作成败得失经验、改造华为现行体系所需的洞察力与操作艺术、熟悉内部竞争规则与生存空间开发。

余承东的组织资本,是华为终端的核心竞争力,在每半年的生存危机中都能够推动华为终端业务向前发展。

余承东经历四次个人危机是典型的集成性创业的危机:急风骤雨地砍掉白牌机树立华为终端品牌的业绩下滑危机、独断专行地结构化销售渠道从短板开始打造华为终端自有销售渠道所产生的创新危机、忍辱负重地执行华为终端从规模经营向效益经营的品牌高端化危机、破立结合地继承华为组织与创立终端业务特色的运行体系的组织变革危机。度过难关,余承东分别巧妙地利用了任正非个人化市场转型的号召、华为系统业务利润全面下滑历史时机、华为掌控销售渠道的历史基因、华为核心价值观所倡导的批判主义。每次时间窗口均在3~6月内成功完成,这需要很强的基于组织资本的变革领导艺术。

第二,在华为战略框架中找到终端合理位置并促进战略框架升级。

失败的集成性创业失败于消耗母体资源,偏离战略轨道。首先是占位,虽然业务规模小但是华为三分天下战略架构的三分之一,而且是消费业务的平台、抓手、利器,如果华为终端不成功那么华为消费战略也失败。其次树立高位:终端业务是拥有比系统业务更大的市场、更高的增长空间、更加可持续的业务。

最后跑步抢位:终端业务尽快挑战苹果、三星三大巨头,在通信网络公司发展终端业务(诺基亚的衰落、爱立信的剥离、摩托罗拉的离去)失败前确立华为战略架构中的独特位置。纵观那些内部创业失败者,无法敗在:在只有新意无规模前去拼规模、在无利润率时没有增长率、在无内部空间时不去抢占比现有业务更大空间的业务。有了战略位置要有战略举措,独立创立设计与终端渠道两大规模化战略资源!

第三,T字型组织架构与运行,深度建设设计与销售两个独立职能,整合应用大平台的芯片、软件、制造、供应链职能。

与独立性创业所有职能都是重新建设不同,集成性创业要创建具有核心竞争力的职能,其他可以借助已有平台。使新业务一开始就拥有一流能力支撑加快业务学习速度。这是余承东在华为终端业务创业过程中处理很好的一个方面。

与失败的集成性创业不同,新创业务会发展为独立王国,一是业绩与成本不匹配;二是会降低精英人士服务新兴业务的积极性,或聚集一帮组织的边角料,新业务难以吸引人才,外部招聘培养周期太长。

第四,富有创业精神的领导人与富有牺牲精神的文化沟通,以新基因缔造新业务。

余承东通过微信、微博不断渲染气氛,传播要求,让所有关心新业务的人员都了解想法、理念等。而且不断组织团队与最高层汇报,让下属接受高层压力,让高层了解自己是个团队而不是自己。余承东的领导力还体现在,引进超一流人才,转化系统人才适应终端业务,放弃个人短期利益(年终奖)…这获得任正非与团队的认可,否则个人利益不降低让大公司员工创业是不可能的。任正非会用你的薪酬评价你的贡献,发现人才投入产出比不划算就不会给你耐心等待时间。通过牺牲精神,让母体团队感觉你确实是新业务之父,让不熟悉新业务高层放手让你做。

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