谁负责收集客户需求?

华为考察

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客户需求(市场需求)的一生

IPD强调市场驱动的产品开发,根据权威机构统计能否准确把握客户需求直接决定产品的38%成败,如何收集、分析客户需求成为关系研发成败的核心要素。

什么是客户/用户需求?

基于客户认知,更多是客户的直观要求,体现了用户个体的诉求,往往是理想状态,例如:“需要一个功能强大的手机,同时价格要相对便宜”、“我想要的汽车要外观时尚,性能卓越。”,用户需求往往无法直接开发实现,同时用户对自己的需求往往也是模糊的,实际开发中就需要借助类似原型(demo)、参照物等方法,使客户需求具体化。

什么是市场需求?

很多人理解的市场需求就是客户需求,个人认为市场需求和客户需求还是有很大差别的,客户需求更多描述客户的诉求,而市场需求不但要描述目标客户的诉求,更需要描述竞争对手针对此需求的反应,例如,竞争对手是如何实现的?如果我们不实现被竞争对手替代的可能性有多大?如果实现我们是否如何做才能超越竞争对手?所以可以理解市场需求是经过产品经理分析后的客户需求,体现了客户和竞争的情况。

谁负责收集客户需求?

一些公司设置市场部门负责客户需求的收集和汇总,强调责任明确;但根据本人多年实际需求管理的经验;收集客户需求应该是全公司共同参与的事情,华为公司就要求只要接触客户就需要注意收集客户需求、倾听客户声音;技术人员到一线解决市场问题需要收集客户需求;市场人员参加展览需要收集需求;接待客户需要收集客户需求;总之任何接触到客户的神经末梢都需要关注并收集客户需求;同时为了提高员工客户收集的积极性,甚至与公司报销流程、员工的任职资格评定相关联。所以强调:客户需求收集是公司行为,涉及每个成员。

需要建立一个什么样的市场需求收集过滤汇总机制?明确需求收集责任后,公司就获得了持续不断客户需求反馈的源水,接下来就面临如何准确、及时处理这些客户需求,进而抓住稍逊即失的市场机会,本人认为一般需要都建2级客户需求筛选机制(规模比较小、产品比较单一的创业公司,1级即可),整体处理思路如下图:

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首先:需要构建网络化的客户需求管理数据库,单纯靠Email、Excel进行客户需求收集和汇总,存在容易丢失、跟踪不及时、保密性差、不便协作等问题,所以构建客户需求管理数据库是当务之急。

其次:明确客户需求(市场需求)的信息格式,历史接触过一些企业发现,收集反馈的市场需求极其简单,就是一句话(例如:需要一个10米长的电话机),结果这样的客户需求反馈上来后,研发人员一团雾水,无法做出准确判断;根据实际历史经验,每个客户需求都需要结构化,至少需要包含如下要素:客户信息(谁提的、职位如何?)场景描述(客户在什么情况下需要此需求,此需求能解决客户的什么痛处?)竞争分析(针对此需求已知的竞争对手情况),这个内容业界叫:单项客户需求卡片,具体大家设计时可以参考如下格式:

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第三:明确客户需求处理方法;概括起来针对每个客户需求一般有3种处理思路,1)针对重大长期需求,一般不能直接安排实现,因为这些需求实现需要占用比较多资源、技术商业都可能有风险,所以针对这部分需求一般,我们都会再安排专项分析,如果确实需要实现,也不会马上实现,而会纳入产品的后续规划中实现;2)针对短期明确、紧急的需求;需求是明确的、同时竞争对手已经开始行动,这样需求我们会直接分配给在研项目立即实现,从而能快速响应市场;3)有时产品本身的缺陷也会混入市场需求,进入该处理管道,没说的,简单化,直接将“客户需求”转化为“市场产品问题”进行对应的跟踪处理即可。

第四:明确客户需求的处理责任主体;根据历史工作经验,客户需求处理需要安排2级判断;第1级,职能部门内部判断,例如技术支持团队成员收集到一个客户需求后,首先提交给技术支持部门的需求接口人,需求接口人首先分析该需求会对技术支持工作带来什么价值,该需求是否有价值等初步分析,这样可以过滤掉一些确实无聊的需求,从而减少第2级的工作压力;第2级,没说的,产品经理负责(很多公司没有产品经理,经常就有技术总监代劳了),产品经理对产品成败负责,直接从需求的商业价值、竞争分析、技术难度、投入资源等方面分析,该客户需求是否需要实现,如何实现,什么时间实现?

第五:客户需求定期例会机制,存在客户需求关联复杂,关系重大,这样一些需求单个产品经理已经无能为力,这就需要公司通过客户需求双周例会机制,产品总监、产品经理们共同讨论决定这些疑难杂症的处理办法。

 

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