华为缘何凝聚十七万员工精神?

华为考察

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华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功,是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功,是始终充满激情和斗志的七十二岁任正非及其领导团队的成功!

华为十七万员工中,百分之八九十是知识型员工,全球研发人员79000人,占45%。众所周知,知识型员工追求自主性、追求个人成就感,知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高,价值创造潜力强,但知识份子最不好管,最难管!

华为创业时一无所有,除了靠任正非的人格魅力和他善于给员工描绘未来,不断“画饼”牵引员工外,还在于华为从一创立就承认和重视知识资本的价值,构建了与知识分子共创、共享机制,使得追求个性化的知识型员工能抱团打天下。

但光是引进人才还不够,还要认识到人才是企业价值创造的核心因素,要让人才有价值创造舞台,让人才有成就感,有机会成为企业的股东、合伙人,分享企业的成功,这就需要企业家舍得让利,善予授权并充分信任人才。

华为在1990年就推出了内部员工持股计划,用未来的预期去吸纳和凝聚高素质人才,既解决了高成长过程中的资金紧张问题,又留住了人才。

华为不是由任正非个人充当绿皮火车头,一人拉车,而是节节车厢都有发动机,人人都有动能输出。使追求个性和自由的知识型员工从“要我干”转向了“我要干”,进而实现“我们一起干”。

在外界看来,华为的狼”文化驱动知识型员工充分发挥其内在价值创造的血性,使其勇于承担更大的责任,创造超出常人的高绩效的。

实际上,任正非在华为从来没有倡导过“狼文化”,只是提倡过“狼狈机制”,强调前方是狼,后方是狈,前方要善于捕捉机会,捕杀猎物,后方要对前方提供强有力的保障支持服务。

任何一个企业的文化个性都与其创始人的价值取向与行为风格密切相关,任正非是军人+知识分子出身,华为文化的基因自然带有军人和知识分子的魂和个性。

华为文化的本质是军队文化与校园文化的完美结合,这种“军队+校园”的混合式文化,既符合知识分子的个性,又给知识分子注入了军人的灵魂与血性, 从而提升了知识型员工的价值创造战斗力与执行力。

华为人力资源管理最具特色的是华为的价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统,形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制。
——何以“变而不乱”打天下?
治中求“乱”与乱中求治,是华为公司管理的一大特色。华为公司几乎每两年就进行一次大规模的组织变革。组织变革的主要目的,是不断因应市场变化,始终保持“以客户为中心”的组织形态和运作模式。

绝大多数的变革指向,是融合与激发活力。大企业的共同特质一般是控制性越来越强,组织活力递减。

1996年,因为变革而发生的华为市场部千人大辞职,在内部没有引起任何震动,人人上台讲演,慷慨激昂,表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。

   

20多年来,华为从小到大,始终坚持了两个点。一点就是核心价值观,即以客户为中心,以奋斗为本,长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。

从几十个人到今天的企业规模,自我批判从来没有间断。但是,即使经常进行自我批判,免不了也会在企业在发展中,随着时间的演变,出现一些大病症。那么,当大的病症出现的时候,要使用变革这把手术刀。

华为发动一场变革之前,是要经过反反复复的前期准备,包括理念的形成、顶层设计等等。做到从思想云到思想雨,充分利用好华为的务虚会制度。
   

变革前期要特别强调这样几个方面:一是华为很重视外部专家和部门的作用。每一次的变革,都要请外部专家,请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。二是要建立强而有力的变革执行团队。三是让阻挠变革者离开。

 

在变革中期要强调坚持试验哲学,即使华为研发体系的变革,也不是一下子全推开,而是先在某一个项目部小组试点后,再去推开,先获得成功的变革经验,然后再逐步的推开。

一个变革试验点获得成功后,再把这个试验点的成功经验向整个相关的研发部门推广,再是跟研发相关的财务部门、行政部门、供应链等等,然后对团队中高级干部逐渐进行培训。

试验点经验的延长与推广复制,需要更多的培训,华为培训人数最多的时候,涉及到六七千人。变革后期要广泛达成共识,才能保证全面变革推开。
——“班长的战争”如何取胜?
华为借鉴美军“班长的战争”成功实践,总结出一套适合企业的“班长的战争”——组织运作从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变  的组织转型模式。
“班长的战争”的核心是任务式指挥,与传统战争的反映的是相比传统战争形态,现代战争形态下“战术指挥重心下沉一线,高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配”的新变化。
它决不仅仅是“班长”一个人的战争,也不仅仅是将权力授予一线组织就能实现,它需要组织运作整体而非局部性的改变。未来的一线组织将会更有弹性,专家资源利用更高效,平台支撑更专业。
“班长的战争”这个理念应该这么来看,大规模人员作战很笨重,缩小作战单位,更加灵活,综合作战能力提升了, 机关要更综合,决策人不能更多。让组织更轻、更灵活,是适应未来社会发展的,也是我们未来组织改革的奋斗目标。
将来华为的作战方式也应该是综合性的,“班长的战争”强调授权以后,精化前方作战组织,缩小后方机构,加强战略机动部队的建设。划小作战单位,不是指分工很细,而是通过配备先进武器和提供重型火力支持,使小团队的作战实力大大增强。
目前,管理上的问题没有落地,所以3~5年内把LTC、账实相符,“五个一”作为重点,一定要实现端到端贯通。五年以后,坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火,多余的机构要关掉。
未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会,迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击。这就是我们坚持LTC落地,实现“五个一”及账实相符的目的。

参观华为

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