“PBC绩效管理体系”与KPI有何不同?

华为考察474

大家晚上好!今晚我分享的主题是《PBC绩效管理实施案例》,欢迎各位大咖多多交流。因为分享的是实际案例,所以会结合案例背景来进行介绍。

 

  • 项目实施背景:以A企业为例

 

A企业是连锁酒店行业某细分市场标杆企业,商业模式先进,目前在市场综合排名第一。2008年引入A轮以来,企业快速发展,截止2013年,在营分店200家,销售额接近20亿。2013年初以来,市场出现变化,国际联号酒店与国内其他酒店也纷纷看中此细分领域市场,竞相抢滩。集团决策层根据外部形势与国家政策支持,制定出五年内完成“百城千店”,十年内完成“千城万店”的战略目标。

公司中长期战略目标制定出来了,按照目前公司内部的战略执行系统是无法达成的。该进行如何变革来满足公司“百城千店,千城万店”的战略?

在这种背景下,为支撑公司战略发展的需要,急需要进行变革。首当其冲的就是战略规划与战略执行体系需要变革。在此期间公司咨询与评审了许多咨询公司及其解决方案,最后评估决定引入PBC绩效管理体系。

 

  • 何为“PBC绩效管理体系”?

 

PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。讲PBC之前,我们先对IBM战略规划工具BLM作个初步了解。BLM是战略规划的管理工具,PBC是配套使用的战略执行落地的系统。

 

BLM模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克尔·波特(Michael Porter)的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等几个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。475

PBC(Personal Business Commitment),即个人业务承诺计划, PBC系统是基于战略制定后的,保障战略执行落地的工具。它是一个业绩管理系统,IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。

 

年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上,在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。

PBC协议书包括三大部分:1)业务目标(权重80%)包括KPI和关键任务;2)管理目标(权重20%);3)个人发展目标(参考指标)。三个部分的来源分别是:

 

1)业务目标:分为关键指标KPI和关键任务。关键指标(KPI)是常规性指标,包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标,体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标,是对关键指标(KPI)的补充和完善。

PBC系统中的“我”设置业务目标时,信息来源包括以下几个方面:

  • 可以参阅老板PBC中业务目标部分(来自上级、同事和客户的信息);
  • 可以参阅相关内部资料,比如公司战略发展思路、公司的价值观等等;
  • 可以与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作(参照部门阶段性重点工作);
  • 可以参阅自己的岗位职责说明书;
  • 可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

 

2)管理目标:签订PBC协议的如果是一个团队,团队负责人就必须设置团队的管理目标。此时,需要从三个方面进行设置前的思考:业务目标对组织建设、员工管理的要求;优秀经理应该具备的7个管理行为(目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造);亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上,负责人要明确部门管理的重点和难点,以进一步设定员工管理目标。

 

3)个人发展目标:应在老板的协助下设置,指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标,但所有员工均要求设置。

 

与其他绩效管理工具相比,PBC有以下五个不同点:

  • 1.PBC基于企业战略的分解与关键任务,通过过程管理与辅导,保障战略的达成;
  • 2.PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展,评估内容更加全面;
  • 3.PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能,有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性;
  • 4.PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合,建立了利益共同体,有利于形成团队意识;
  • 5.PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准,增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。

PBC与其他绩效管理系统一样,有着PDCA闭环(制定个人绩效承诺——进行绩效辅导——实施绩效评估——绩效回顾与结果应用),是以承诺为核心的PBC绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流,通过沟通达成一致,在这点上与KPI绩效考核有较大区别。

 

 

PBC绩效管理    ≠   KPI绩效考核  

 

完整的系统 系统的一部分
注重过程的管理 阶段性的总结
具有前瞻性 回顾阶段性成果
有完善的计划、监督和

控制的方法

提取绩效信息的一个手段
注重能力培养 只注重结果
建立管理者与员工之间的

绩效合作伙伴关系

使管理者与员工站到对立面

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上图就是PBC表格,其中核心是业绩目标包括KPI,也就是结果,还包括实施KPI的关键工作任务与计划。关键任务来源于KPI中的目标,即是保障目标达成,需要做哪些关键工作任务,以确保其目标的达成。

PBC的评估周期一般为每年四次,分为第一、二、三季度评估(重点评估业绩目标达成情况)和年度评估(业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估)。评估建立在权重后分数高低排序的基础上,分为五级:

  • A+:非常出色的顶级贡献者
  • A:出色的高于平均值的贡献者
  • B:胜任的扎实的贡献者
  • C:需要改进提高的较低的贡献者
  • D:令人不满意的个人

 

部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例,由负责部门强制发布。PBC等级中,员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩,最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。本组织内部优秀的绩效等级比例相对高,则组织绩效好(如下图);如果本组织绩效差,那本组织内部优秀的绩效等级比例相对低,绩效等级差的比例相对高。

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绩效结果出来后,促进绩效不断改进的一环,也就是绩效改进计划(如下图):478

PBC年度绩效评估结果的应用有四种:

1)作为“我”晋升/淘汰的依据之一(绩效评估结果只是岗位晋升的必要条件或门槛值,除此之外,还要考虑组织发展需要、个人能力评估、荣誉积分等因素才能决定是否晋升);

2)作为“我”未来发展的指导,按照评估结果的A+、A、B、C、D五个等级,给予保证激励、多方向快速提升、计划提拔并特殊指导、纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计划、给予警告、考虑退出等不同员工待遇。

3)作为“我”量身定制培训计划的依据:老板会帮助“我”明确自身的强弱项,从而制定来年的个人培训发展计划;

4)个人季度和年度PBC将作为“我”绩效奖金发放、工资调整等的依据。

其实PBC是一个综合的管理体系,它上接战略,向下分解至结果指标KPI,将关键任务与KPI关系进行明确,形成年度管理目标与个人发展目标。同时强化组织绩效与个人绩效的关联度,和绩效结果在人力资源方面的应用。

 

  • PBC绩效管理体系实施逻辑479

在实施PBC前,先要进行战略规划,战略地图是个不错的工具——480

通过战略地图找到每个战略主题,形成战略指标库:

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482

 

在此基础上,第 4步骤是:各中心承接战略关键任务,细化形成关键任务项目卡片;第5步骤是:从各中心组织绩效指标库提取KPI及关键任务,形成年度PBC。第6步骤如下图:

484

以上几张图是A企业从运用年度战略规划到形成组织KPI与关键任务的逻辑过程。

所以每年九月末企业高层管理团队要先进行头脑风暴,结合今年的年度战略目标讨论预计达成的情况,尝试确定五年中期战略,明确明年应该做的工作。接下来通过战略地图将头脑风暴形成的内容进行逻辑理清,摒弃不合适的下一年年度战略或者经营管理目标。再根据战略地图中的每个战略主题,提取核心KPI指标与目标,再研讨明年通过什么关键任务来保障KPI目标的达成,将这些公司的战略KPI与关键任务进一步落到各一级单位。

各一级单位根据需要承接的战略指标,再完善流程绩效与其他核心绩效,形成年度PBC协议书。再通过分解矩阵表,按照横向到边、纵向到底的原则,分解至各级员工。从而通过PBC协调了公司中长期战略目标、年度经营战略目标、各级组织绩效与个人绩效。

同时,这一管理体系还有个比其他绩效管理体系好的东西,也就是除了绩效管理,它是一个很好的战略执行体系。很多公司制定了战略,却不知道如何去确保战略的执行,那么就可以采用这一管理体系。

 

PBC管理体系里除了KPI,关键任务很重要,特别是在季度、月度、周及日,关键任务至关重要,这个涉及到过程管理,用以确保最终结果的达成。

 

在实践中,A企业专门设立一个战略执行部,是负责跟进年、季、月、周关键任务的管理,重要的关键任务通过公司立项的方式,进行专项跟进与资源协调。同时企业的周例会核心就是展现KPI,特别是重要关键任务的达成情况,通过红黄绿灯系统直观的展现。会议重点就是要解决红灯的关闭情况。

 

  • 推动PBC 的策略

 

经过企业实践,个人认为推动PBC比较有效的一些策略有:

1.借力打力。引入外部专业咨询机构与专家。特别是在引进项目前期过程中非常重要,中国大部分人相信权威,而且也可以保障一开始就是科学的与系统的。

2.影响企业董事长或者总裁,让其系统的了解PBC及其作用。 PBC是战略执行工具,它的引入与建立一定是自上而下的,因为其涉及战略规划与执行。要让决策者知道它是什么东西?可以解决什么问题?会出现什么问题?

3.建立领导组织。成立公司PBC领导小组。这点也是非常重要的,它可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立,如果一个决策是组织制定的就能很好的避免这一问题出现。

4.集中培训,统一理念与认识,让管理层在同一频道上进行沟通。实施PBC的实践中,一些高层管理者对战略地图等是没有什么概念的,甚至有人讲出外行话来,比如为什么不将运营放在战略地图的最上面等等。

通过权威老师、专家的统一培训,大家对一些基本概念与体系,会有一个统一的认识,从而解决因为沟通理解不一致而导致推动的困难。统一培训,沟通效果最佳且效率最高。外部专家培训完后,公司还需要将培训知识内化,进行各层级的培训,让大家都有认识。

5.试点推广。先在总部、总监级以上管理层推广,再逐步推广区域、分店以及中基层岗位。试点可以减少全部推广的压力,通过部分推广,总结经验,优化调试,逐步推广,成功的概率更高,实施的更稳固。

6.宣传推广。让绩效优秀的干部现身说法,在内刊及各种渠道上进行宣传。这也非常重要,就是将通过这个体系实施而涌现的一些感人事迹、绩效卓越的员工,通过企业文化约稿与采访,在微信群与各种渠道进行宣传,真实亲切,宣传效果非常好,真正能营造出主流的上进的氛围。

7.制定项目推动实施计划。凡事预则立。先谋而后动,就是规划如何去实施,也可以让最高决策者知道要进行哪些步骤,以及取得什么效果,而不会造成信息的不对称。

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(A企业在推动PBC时制定的实施计划表)

 

  • 实施效果与心得体会

 

从目前A企业的实践来看,PBC系统运行效果不错。虽然不够完善,但三年里,A企业结合使用中的问题与公司的实际情况(价值观、发展阶段、员工特点等)做了不少优化。

实施效果

1.截止今天共有在营分店400家,筹备店500家。

2.营业收入近40亿元。

3.从单一品牌到多品牌战略。

4.变革前年度目标达成率为30%,变革后年度战略目标达成率达到80%以上。

从最终结果来看,这套战略执行系统保障了公司发展最快三年的需要。从规模、业绩、内部管控等方面,有效支撑了战略目标的实现。

心得体会

第一,任何管理工具都有使用边界,要与其他管理工具结合起来使用。管理比的是综合实力,不是单一的管理工具或者职能强就可以强的,比如战略规划能力、干部的能力、预算管理能力等等。综合能力的提升靠系统化的培训做保障。

第二,变革的U型理论。任何变革前,大家的期望值都很高。但由于它是新生的,会与原来的习惯不太相同,所以一开始大家肯定有一个适应过程。这个时期非常重要,如果因为实施过程不适就否定这个系统,就会前功尽弃。

所以U型理论告诉我们,要坚持推动,随着磨合、习惯与适应,这个系统的效果就会发挥出来,就会越用越好。

第三,构建绩效管理体系,上接战略规划体系,下接战略执行体系。绩效管理系统不与战略规划系统相连,如果仅仅是个人的评价工具,它的作用有限。结果管理与过程管理一定要相结合,这样才能形成一个完整的体系,可控、明晰、有逻辑。过程管理的红黄绿灯预警机制就是很好的过程管理工具,它提升了结果的可控性,并与日常工作相结合。

最后,任何管理工具需要结合企业的实际情况不断优化,这样才能适合企业的发展,能更快更好的生根发芽。比如A企业在PBC实施过程中,引入了红黄灯管理机制,以内部客户为导向的周边绩效,针对人数少部门的插排法。PBC中的强制分布比例也不是一成不变的,要根据公司的发展阶段与员工的实际情况来调整。

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