华为会倒在“90后”一代吗?

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最近,华为国际咨询委员会的顾问田涛先生援引荀子·劝说学篇中的“蓬生麻中,不扶逢直”的经典,直指所谓90后是“问题的一代” 属于伪命题,并以华为例进行了论证。一时间引起管理层的哗然。支持者、反对者和怀疑者众说纷纭。

那么,“90后一代”究竟是不是问题?“蓬生麻中,不扶自直”的经典解释,能否化解“90后”管理中的代际危机?成功如华为这样企业,其核心价值观与“90后”究竟能否匹配?“90后”社会元年到来之后,企业管理中会出现哪些“反转”?

带着这些问题,环球人力资源观察(GHRMedia)专访了中国“90后”研究第一人“leo叔叔”韩庆峰先生。

访谈实录如下:

  • 代际选择:复制VS创造

GHRMedia:你好,Leo叔叔。许多媒体称你是中国90后研究的第一人,你认为90后一代是需要予以特别重视的一个群体,许多过去行之有效的管理方法到这一代人身上已经失效。不过,华为国际咨询委员会的顾问田涛先生似乎与你的看法相左。他在不久前的一次演讲中,以荀子·劝说学篇中的“蓬生麻中,不扶自直”为题,认为“所谓问题的一代” 是一个伪命题,这里又专门提了80后、90后,你怎么看?

 

Leo叔叔:我也关注到他的这次演讲。在我看来,田先生这种观点,其实对大家的误导性比较强。今年是我研究“90后”的第七年,这个过程中我已经无数次被人问到90后是不是真的与其他人代际不一样。

美国有一个人类学家叫玛格丽特·米德,她是全球代际研究的权威,由她首先提出了人类文明传承理论。我在研究中发现,她的理论在中国也是完全适用的。因为每一代人都是社会的产物,每个时代都有一些重大历史事件发生,这造就的每一代人身上都会有一些共同的特征。90后之所以特别,是因为他们恰恰是崭新文化传承模式的第一代,而80后是旧文化传承模式的最后一代。

GHRMedia:就是说,80后和90后还不能混为一谈?那这个新的文化传承模式有什么特点?

Leo叔叔:文化传承模式的选择由两个因素决定,第一个是这个时代的发展速度有多快?第二个是这个时代里面人们的选择有多少?

我举个简单的例子,从新中国成立的1949年到改革开放前的1978年的3 0年里,社会发展是非常稳定的,人们的选择也很单一,在那个时代,人们一辈子只干一份工作被看做是很正常的。在这样的时代里面,年轻人的使命是什么?他们唯一的使命就是复制老一辈人身上的东西;学习的方式是什么?就是老年人手把手教会年轻人他身上拥有的所有技能。因此,两代人建立关系的模式,必然是一种控制与被控制的关系。随着文革结束和改革开放的开始,中国发展速度开始越来越快了,年轻人的选择不再是单一的,在他面前出现了叉路口。他们必须选择向左还是向右走,而这时候,老一辈人的经验已不足以支撑他们做出选择。所以在第二阶段的传承模式里,年轻人最重要的使命就从复制变成了选择。

GHRMedia:那选择什么?

Leo叔叔:年轻人有很多需要选择的。最重要的,是如何选择人生的道路。你可能还记得,在80年代初的时候,有过一次全国范围的关于人生意义的大讨论。当选择开始变多的时候,人们首先表现出来的就是无所适从。所以在那样的时代里,年轻人们开始互相学习,因为从父母身上他们已经无法获得足够的经验了。这个阶段刚好也是三十年,从1979年到2008年。而2008年北京奥运会结束以后,中国就正式进入了一个崭新的文化传承时代,这个时代恰恰是以90后为代表的,因为08年的时候,最大的90后已经18岁,他们成年了,他们开始逐步成为中国社会的主体。

在这样的时代,有两个非常重要的特征:一,时代发展的速度太快了,日新月异,就好象现在已经是三月份了,但没有人能说清楚到年底前会发生什么事,科技会有什么突破,经济会有什么大的波动,因为发展太快了,预测就变得异常困难。第二,因为人们面临的选择太多了,眼花缭乱,因此反而会无从选择。所以,在这样的时代里面,年轻人面临的使命又发生了根本性的变化,正因为我们不知道未来是什么样的,所以年轻人最重要的使命就是创造。为什么说90后是创造力最强的一代?为什么国家鼓励全民创业?因为这正是年轻一代的使命的所在!

  • 学习:向老人学VS向年轻人学

GHRMedia:就是说,不再是复制了?

Leo叔叔:对,模式的改变带来了一系列的反转!比如你看在之前“控制”的那个年代,是老人手把手的教孩子,如果孩子吃饭的时候说话,老爸的筷子就要打上去了。而今天,学习模式发生了180度的反转。你学会微信是跟比你更年轻的人学的,还是比你更年长的人学的?

GHRMedia:是跟年轻的孩子们学的。

Leo叔叔:对啊,包括所有的新兴知识领域也都是一样的。那就说明,今天新兴的事物,新兴的知识,甚至说新的社会权威已经掌握在年轻人手上,而不在老年人手上。所以说从学习方式来讲,现在是老年人开始完全向年轻人学习,更关键的一点是,在属于年轻人的时代里,建立关系的方式也发生了反转,他们今天要求的是对话,从控制变成平等的对话。

GHRMedia:今天这个对话也是要遵循一个基本的价值观?比如你到我们单位来工作,通常是要求认为你认同我们这个文化,对话是不是也要基于对既有价值观的认同?

Leo叔叔:建立关系时,价值观是很重要的一个部分,但当你发现90后是一个完全不同的存在的时候,谁影响谁的问题就比价值观本身更加重要。

  • 核心价值观:成功VS幸福

GHRMedia:我理解田先生所言“蓬生麻中,不扶自直”,本意是指90后来到一个像华为这样拥有自己文化和价值观的企业后,环境会熏陶他们、改变他们,然后自然而然地他们就会近朱者赤。难道说,90后就可以真可以出淤泥而不染,独善其身吗?

Leo叔叔:我觉得这个问题其实要从两个角度来说。

对于一个个体来讲,他跟组织的博弈可能是弱势的,所以会更多的被这个组织所影响,这是没有问题的。但是当发生深层次冲突的时候,90后究竟会做什么样的选择,这个我们可以拭目以待,这是一个层次的问题,即冲突的性质。

第二个层次的问题是冲突的时间。我早期的研究重点,是如何化解管理者跟90后之间冲突的问题,那是在2013年以前,为什么?因为第一批90后大学生是2012年毕业的,13年的时候进入企业组织的90后还不算多。但是,我也发现,只要一个组织中90后的比例超过30%,形势就会有根本的改变。虽然30%的90后没有超过半数,但是他们已经有足够的实力、足够强烈的愿望去改变企业管理的战略和策略,或者从本质上改变一个企业的价值观,为什么?因为他们要创造一种让他们自己觉得舒服的环境。

GHRMedia:你刚才讲到舒服,是不是90后的核心价值观就是舒服?

Leo叔叔:舒服是其中一点。我在研究中发现,【90前】的核心价值观是“成功”,【90后】的核心价值观是“幸福”。我举个例子,比如说华为其实一直在用极有竞争力的薪酬来吸引年轻人。对于60后、70后不用讲了,大家从小都受过穷,知道钱的好处。对于80后来讲,因为他们有内外双重的压力,所以通常只要给够钱,吸引和管理他们也是比较容易的。但是面对90后,我并不否认大部分的90后,如果给够钱同样可以管理好,但最重要的问题是站在塔尖上那三分之一的最优秀的90后,当你只是用薪酬来吸引他们的时候,他们会不会来?就算来了,他们能干多久?我访谈过不少从世界500强离职的管培生,他们很多都是不到半年的时候离开的,理由基本是一样的:公司给这么多钱,又不给我安排有意义的工作,我觉得这是在浪费生命!

GHRMedia:就是钱多活少,不干?

Leo叔叔:对,有意思吧!在80后价值观里,“钱多、事少、离家近”,是他们普遍的对工作的最高追求。但是90后,尤其是那些优秀的90后,很容易就实现了这样的目标,但是他们并不觉得这是他们要追求的东西。

GHRMedia:据你观察,90后对幸福的理解是什么?

Leo叔叔:对幸福的理解,他们叫做自由、自主、平衡。首先要保证他是自由的。所谓“蓬生麻中,不扶自直”,这里面有一个基本的假设:即蓬愿意生活在麻丛中,愿意与他们共生足够长的时间,然后顺着麻一起长高。

但是,今天你会发现,为什么很多传统管理方式在90后身上不好用?首先因为,如果他不愿意跟你玩了,甭管你的“麻”有多直,他们都不愿意在你这生长。不愿意跟你玩的很大一个原因是价值观的冲突,你宣扬的价值观他不喜欢,他就不会进入到你的组织,或者进入到你组织以后很快就会离开。华为的核心价值观:“以客户为中心”,“以奋斗者为本”,“长期坚持艰苦奋斗”。这些都是华为一直引以自豪的。但是在我看来,这三点跟90的以幸福为核心价值观,全部都是有冲突的。

GHRMedia:以客户中心,难道这个不对吗?我们现在不该以客户为中心吗?

Leo叔叔:传统做产品和业务的人,故意把自己的位置放低,说客户是上帝,但是当你真的把客户当成是上帝的时候,麻烦就来了,数以亿计的上帝,众口如何来调?

回到人性,正视人性,真的有人会把客户当上帝当中心吗?把客户当中心的目的还是希望让这个产品好卖,好卖以后我可以出业绩,然后加薪升职,说到底,还是成功的逻辑。每个人最关心的其实只有一个人,那就是自己!所以今天对90后来讲,管理他们特别简单,你以他为中心,以员工为中心,然后再让员工把你对他的信任、感动传递给客户,形成一种价值传播链的时候,你就会发现:以员工为中心的前提下,以客户为中心也就实现了。

GHRMedia:“以奋斗者为本”有什么问题?

Leo叔叔:以奋斗者为本,表面上看起来没有太大的问题,但关键是奋斗的目的是什么,是为了成功,还是为了幸福?

GHRMedia:那你认为华为?

Leo叔叔:华为真正提倡的还是成功。比同龄人更高的工资,更高的地位,在这个很有名气的公司上班,其实这些都是成功的维度。

以奋斗者为本”,以前人们讲苦劳,但是后来也不讲苦劳了,只看成果。“奋斗”这个词看起来本来就苦哈哈的,听起来也不舒服,包括“坚持”,以90后们的逻辑来看,但凡需要坚持去做得事都是没有意义的,因为真正有兴趣的事是不需要坚持的,他自然而然就会发生。所以如果华为想吸引最优秀的90后,我建议将“以奋斗者为本”改为“以创造者为本”。

提到“长期坚持艰苦奋斗”,这个时代的局限性就更明显,老一辈从困难经济时代走来,首先解决的是生存问题,最终解决的是成功问题,而90后他们想要的却是幸福感,而“幸福感”无疑是华为文化中最欠缺的一个东西。

因此,问题非常清楚了,华为的基本价值观和90后的期望差距非常大,甚至是相悖的。所以无论麻有多直,但是蓬会不会来,这是个疑问。

GHRMedia:你刚才讲有三分之一的人,就是塔尖上的90后,他们可能更多的是以幸福为目标的。那你觉得他们能代表一种潮流和趋势吗?

Leo叔叔:其实我的意思还不仅仅是三分之一,我认为所有90后追求的核心价值观都是幸福,只不过在不同层面他们追求幸福的方式是不一样。比如说,对一些相对来说学历比较低,或者内在能量比较低的孩子来讲,他们认为挣钱就是一种幸福。因为有了钱未必幸福,但是没有钱是绝对不幸福的,所以在他们那个层面的话,他们对幸福的追求就是尽量多去挣钱,但你也会发现,为什么很多孩子反而是在涨了工资,钱对他来讲不再是一个问题的时候,更容易离职。

GHRMedia:我看田先生演讲时举了一个案例,意思是说,华为在非洲服务的员工三年可挣一百万。第一年如果说他想的是挣够一百万就离开,第二年赋予他一定的权力,他还会考虑继续留下来,第三年,他觉得有成就感,甚至不愿意调到更好的地方去。田先生希望以此说明,即便是90后的年轻人们,他们也不可避免的落入到“金钱-权力-自我成就”这样一个发展轨道上去,在他看来就是人性的表现。你怎么看?

Leo叔叔:我觉得这个案例其实并不能很好证明他的观点,那有没有挣完100万就辞职的呢?留下的和离开的比例是多少?留下的人和离开的人有什么差别?其实我自己也在非洲工作过两年,也拿过所谓的高薪,但我是在被升职的第二天提出离职的。我研究90后是因为我发现和我的同龄人相比,我更像90后,所以我大概也知道90后们遇到类似的情况大多会和我做同样的选择。

GHRMedia:就是要追求幸福?

Leo叔叔:不仅仅是,我知道负责项目薪酬会更高,但是我在想,我知道这个工作未来五年、十年是什么样的,这种感觉有点像吸毒,干得越久越难以摆脱。一旦我承诺了,就至少要再付出四到五年的时间,而四、五年以后,除了这个工作我还可以干什么?这时候但凡你心中还有一些梦想,那么就必须在金钱和时间上做一个抉择。

我想那三分之一能量最高的90后也同样,他们所追求的是自我实现,这里面就包含着很大自由和自主的成分。

  • 管理:人性VS反人性

GHRMedia:我刚才听你讲,你觉得华为的管理模式中,很重要的特点便是“控制”,那你觉得对于一个组织而言,控制不是很重要吗?

Leo叔叔:首先,我们说中国有几千年的控制文化。控制有好处,因为组织会比较稳定,相对来说效率也会比较高。从上世纪90年代至今,中国最牛的一些企业,他们的核心都是控制,华为、海尔、富士康其实都是以控制为核心的。

但重要的问题是,今天的时代特征改变了,劳动力的主体也发生了改变。最开始我为什么要研究90后?是因为2010年富士康的“连环跳”。2008年,我们曾对富士康做过大规模的调研,而就在两年后,当时我们认为富士康在管理上最有特色的部分恰恰成了这些90后跳楼的直接原因!为什么?因为劳动力的主体从80后变成了90后,面对严厉的控制,80后忍了,90后跳了!

GHRMedia:我觉得富士康这个案例挺有典型性的,它跟华为之间什么共同之处?

Leo叔叔:有。华为当然不是富士康这样的制造型企业,它以研发为核心。但是他们在经营理念中的“控制”核心是一致的。在“连环跳”之后,富士康在国内逐步用机械手替代了人工,在国外有廉价劳动力优势的地区重新开疆扩土,从某种意义上,富士康在中国的成功模式倒在了90后身上,那么我们同样有理由担心,华为会不会也会最终倒在90后身上呢?

我关注到田先生一直在谈华为的人性。但在我看来,如果华为管理的核心是控制,那么我们应该认识到,控制的本质实际上是反人性。

GHRMedia:这两者是冲突的?

Leo叔叔:对,控制的核心是反人性。因为如果人性发挥的越多,被控制的可能性就越小。富士康是最典型的,华为也非常典型。但为什么华为它有这个资格、底气来谈人性的问题呢?因为它的组织里面确实设置了很多人性化的环节,但这依然改变不了华为以控制为核心的本质。富士康采用的是“权力控制”,而华为做的是“价值观控制”。我相信会有人提出反问,但我想问问,华为有没有多元化价值观,它会不会鼓励多元化价值观?不会的。所有的华为的人性其实都是基于基本价值观之下的,当然你可以说企业总之还是要有一条主线的。

GHRMedia:它需要有一个核心。

Leo叔叔:对,但是既然是基于这个单一核心价值观的,你就改变不了他对你的控制力,只是说它的控制提高了一个层次,从权力控制变成了价值观控制。

  • 华为的未来:后任正非时代VS90后特区

GHRMedia:我看你此前讲过,2015年是中国90后社会的元年,怎么理解这个判断?

Leo叔叔:2015年为什么会成为中国90后社会的元年?是因为2015年的时候最大的90后25岁,25岁是人生中很重要的一个转折,在很多领域里面把16到24岁作为一个重要代际群体来研究,25岁就进入到一个新的阶段,为什么?因为25岁以后开始,人就更加社会化,角色多元化,他们要考虑结婚、生子、考虑买房子,所以他正逐步成为中国消费市场的主体。当所有的产品和服务商都在考虑把他们当做消费主体来考虑的时候,那他们的价值观自然也会成为社会最主流的价值观。

GHRMedia:比如说未来华为面对90后群体还依然坚持控制式的管理模式,沿着“金钱-权力-成就感”这种人才培养模式,他会面临一些什么样的危机?

Leo叔叔:第一,他还可以招到人,但他一定招不到90后里最优秀的人。它招不到最好的人,他的创造力就会下降。第二个,他们很难面对未来90后这个消费群体,很难满足他们的需求。当90后成为社会主要价值人群的时候,如果华为的价值观跟这个人群是相冲突的,他就无法吸引核心人群,未来业绩就很难保持持续增长。

GHRMedia:华为手机也销得不错啊?我就在用。

Leo叔叔:对。今天你看小米跟华为之争,小米是很典型的把90后作为它核心群体,它前面增长的很快,是因为他真的有“铁粉”。为什么现在下降了?是因为这些孩子的消费能力还没有真正起来。那华为这两年为什么能起来?因为它面对的群体全是高价值人群,但是你不能否认买华为的人基本上还是60后、70后和80后,有多少90后在买华为的手机?

GHRMedia:坦率地讲,我个人还是把华为看作中国比较令人骄傲的一个企业。我们当然不希望华为招不到优秀的人,不希望华为就此因为代际的变化,然后它销声匿迹了,没落了。作为你研究90后的学者,你对华为未来的管理有什么建议?

Leo叔叔:其实整体上,每个企业都要顺应有天时地利人和的客观环境。比如说富士康,它今天的调整其实是非常理性的。第一步,在中国用机械来替代人工。第二步,大量需要人工的业务从中国搬走,搬到印度去。因为这里已经没有这类业务生存的空间。

GHRMedia:我们总不至于说,华为将来只能搬走了?

Leo叔叔:我个人以为,华为的选择也是多样的。最彻底的一条,请“70年后”的任正非先生安享晚年,让华为尽快进入一个“后任正非时代”。因为要任总去真正理解和接受90后可能他自己也会很痛苦,也近乎于一种苛求。但激流勇退是一种非常体面和荣耀的选择。如果不行,我还可以建议任总在华为开设一个“特区”,在“特区内”完全让90后进行自我管理,看看效果如何。事实上,华为现在的“灰度管理”也表明,华为内部具有一定的降低控制的需求,只是目前空间太小。

GHRMedia:搞一个90后的特区。这听起来是个不错的建议。毕竟,在华为六代同堂的大家庭里,90后还是一个小字辈,人微言轻,特区或许能蕴育出一个完全不同的华为来。谢谢你的分享,也希望华为能感受到你的一番良苦用心。

Leo叔叔:在现实中,所有的改变大都是倒逼出来的。只是今天的华为面对90后的影响,倒逼的力量可能还不够强。从我的长期观察来看,90后是跟90前或者说跟80后完全不同的一种存在,这个我们必须要去正视它。但是光认识到问题还不够,还需要组织的决策者们愿意花时间、花精力,花成本去解决这样的问题。希望任总及更多的企业家们能够“走下神坛”,多跟活的90后接触。当你真的去走近他们的时候,你会发现他们一定能比我们干得更好,中国的未来在他们在手中!

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