绩效管理中目标、辅导、考核、激励都有哪些常见误区?

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绩效管理四大阶段误区

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绩效目标误区

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第一个误区

其实大家都知道一家公司它平时追求的就是效益最大化,我们今天要公司的效益或者是利润最大化,基本上有两个主要的手段:一个是增加收入,一个是降低成本。所以每个部门可以去思考,到底我这个部门在公司的定位,它主要是来做增加收入还是降低成本,这样你就有一个很清楚的方向,你就应该知道怎么制订目标。

第二个误区

目标可以量化,可以量化的叫做定量管理,不能量化的话,我们就用定性管理,也就是说目标其实并不需要全部量化。举个例子,我曾经管理过一个技术部门,手下有个员工。有一年,要和其他两个部门配合,而这两个部门的主管都跟我反映过这个员工沟通能力比较低,导致工作交接不畅。于是下一年我就给这个员工定了绩效目标,要他加强沟通能力,我会给他沟通有关的书籍学习,到了年中考核的时候我就会询问那两个部门的主管 ,他们的沟通还有没有问题,这个员工的沟通能力提升了没有。

第三个误区

目标到底是不是要设的非常难?甚至让下属不能完成?其实目标管理是管理大师比德·德鲁克先生制订的一套管理方法。他的管理原则有提到,目标肯定有难度,不是不能太难,导致让员工无法达成,这样这个目标它就没有意义。当一个员工,你给设一个他根本就没有办法完成的目标,一年、两年、三年下来,他就会形成一个状态,叫做死猪不怕开水烫。

第四个误区

一开始我们为了完成绩效目标,可能都非常注重员工硬技能的培训,忽略了一个非常关键的软技能。例如心态管理,员工要有一个积极的心态;时间管理,因为公司为了创造效益,一般都会最大化的利用员工的时间,员工一般都会非常忙碌,所以时间管理是个很重要的技能。

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绩效辅导误区
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绩效辅导的时候,作为领导,我们该相信随着人们知识水平的提高,人多半是“人性本善”的。所以,我们应该尽量发现员工的优点,该表扬肯定是要表扬的,否则员工会觉得他做的好也没有用,反正也得不到什么不同的结果。

作为一个管理者,管理下属主要原则是我们要支持下属,让下属管理好他自己,让下属改变他自己,让下属提升能力。唯有下属改变自己,提升能力,不断地进步,他才能把工作越做越好,才能提高绩效。所以辅导最主要是辅导让下属好好管理他自己,改变他自己。

如果员工有做的不好的地方,还是该批评,针对上面的顾虑,要讲究批评的技巧。管理者在批评下属过程里面,如果用的字眼是类似毛毛躁躁、不靠谱、马虎、磨叽等等,已经不是提到事,这个都是已经批评到了员工的性格。这就违背了我们批评下属的时候,你要对事而不对人,但是很多人每次在批评下属的时候,批着批着就批到下属这个人上去了,下属本来是做不好被批评,他是接受的,但是当领导批评他的性格的时候,员工就不喜欢了。

还有就是员工希望在被批评前,能有一个解释说明的机会,说出犯错的原因是什么。以及员工一般希望被批评时是私下的,一对一的,而不是在一群同事面前被批评,很没有面子。

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绩效考核的误区
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绩效管理有四个阶段:它有绩效目标设定、绩效辅导反馈、绩效定期考核、绩效激励应用。绩效考核其实只是绩效管理四个阶段的一个阶段,但是很多管理者一开始由于没有很好的了解绩效管理的原理,所以他就简单的认为绩效管理就是做绩效考核,而绩效考核就是用来制订考核员工绩效,然后来制订他的奖金还有工资。

既然有很多主管把绩效管理当做绩效考核,各位也知道,绩效考核它其实是看什么?他只看员工过去的表现,也就是说你过去一段时间,你做得好还是做得不好,我来考核你,根据这个考核来制订一个所谓公司跟奖金。其实对每个员工而言,他希望管理者除了管理他的过去之外,更希望管理者关心他的未来。说实话,每个人都关心自己个人的成长,所以当管理者如果只把管理锁定在绩效考核的时候,那就会让员工为管理者只关心他的过去,不关心他的未来。

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前面几个偏误,大家都能从字面看懂。解释一下最后一个,对比效果,举例来说,我们可以拿员工个人表现的平均数据来对比整个部门平均数据。如果这个人他的整个表现比部门平均数据好,我们就说他表现还不错;如果他跟整个平均数字比,不好的话,我们就可以说他不好,你绝对不能拿单一的某个其他员工来比,为什么?因为对下属而言,我们管理者要去找其他比这个员工做得好的大有人在,如果你永远找别人跟他比较,对这个员工是不公平的。

 

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第一个误区,一年到底要做几次考绩跟面谈?说实话,这没有标准答案,但是我在世界500强的外企,和咱们中国的民企上课时,发现有一个很大的区别,世界500强的外企,他们每年在做绩效考核以及绩效考核面谈的部分,基本是一年做一次,或者一年做两次。在中国民企,它可能有个误区,他认为既然要做绩效考核,应该做得越多越好。所以我目前在国内上课的民企里面,大概最多一年做12次的考核,可能有些太频繁了。

第二个误区,绩效考核很重要一个工作是要做绩效考核面谈,因为你必须让主管、管理者跟下属一对一的面谈,你才能真正了解这个下属他在过去这段周期以来,他的工作哪些做得好,哪些做得不好。我发现咱们国内很多民企管理者,可能对这一点也不是很了解,所以他们在做绩效考核工作里面,每次只给员工打分数,但是并没有面对面去跟下属做绩效考核面谈。

第三个误区,其实绩效考核重点还是在看下属整个表现的过程,这里面到底有哪些能力有待提升?所以在整个沟通过程,管理者可以提问题,但应该把比较多的时间让员工来说。而且,我们不是让员工只说他哪里说的不好,我们更多要让员工说如果他承认他有些能力不足,或者是他哪些事情做得不好的话,他怎么样去做一个改善计划,然后把他能力把握事情不好的部分来加以改善。

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绩效激励的误区
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第一个误区,管理其实是每个部门管理者的责任,激励员工的主要工作还是由他部门的管理者来承担,既不是公司也不是人力资源部门。

第二个和第三个误区,激励其实不一定要靠钱,举个例子:有个部门主管,手下有个非常优秀的员工,年初,他给员工制定了一个超高挑战性的目标,年终时候,这个员工圆满的完成了这个目标,应该给他一笔奖金。但是这时候人资部门告诉这个主管,公司这年情况不好,发不了奖金了。主管就找领导谈了话,说他手下有个非常优秀的员工,今年完成了超高挑战性的目标,但是无法给他发奖金,能不能请公司的一把手和这个员工一对一、面对面的吃一次午饭,一把手在午饭中就会和这个员工交流人生经验、工作经验等等。员工尽管没有拿到奖金,但是也非常高兴,因为这个员工说经验是钱买不来的。

第四个误区,很多公司可能激励时都只是激励个人,但世界五百强都是将奖金分为两部分,例如同样是十万块,他们可能会把其中的六万块,拿来激励给个人,而把其中的四万块,拿来激励给整个部门。也就是如果个人达到指标的时候,个人可以拿到这六万块个人奖金,但是如果最后,有一些个人达到指标甚至超标,有一些达不到指标,最后可能让整个部门都达不到指标的话,那所有的人都拿不到那四万的部门奖金。也就是说不管个人如何好或者差,都要部门指标达到了,才能拿到部门四万块的奖金。这个好处是什么?就是他可以促进团队合作。一些能力较好的员工为了能不被能力较差的员工影响到部门指标,就会对他们主动提供帮助。对一个管理者,如果这些能力好的人,如果他去帮助那些能力差的话,这样管理者可以把部门的奖励分配一部分,拿出一部分来多奖励给这些能力好的个人。

绩效管理需要复盘总结

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很多管理者每一年设完一个年初目标就开始执行,等到执行完之后,反正做得好的就奖励,做得不好的就处罚,但是它没有总结经验,为什么要总结?因为总结经验的目的,最终就是把今年整个目标设定到整个执行结果,我把它总结之后,我会得到经验,在新的一年我再做目标管理、绩效管理、目标管理的时候,我就知道应该怎么做才会做得更好。如果你每一年都会做总结,你就会越做越好。

最后再补充一句,如果是基于人性本善的管理,在那个绩效激励的部分,我们应该做什么?我们应该多奖励少惩罚。

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