延展生命的厚度

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路,伸向远方。(封面为拉各斯夜景)

2004年8月,我从某国企离职加入华为。说起来很好笑,北京外国语大学英语专业的我本想去华为国际销售部,王海暾正好坐在“国际销售部”的牌子那儿(全球技术服务部的牌子好像被一个包挡住了)。我一个自诩文艺范、国际范的商务青年就这样阴差阳错加入了交付队伍。

初入尼日利亚——
“啃”了四个月的技术规范

大队培训完我就收到通知直接派驻尼日利亚。当时公司最大的Turnkey项目V-Mobile诞生,项目金额X千万美元。如此大规模的Turnkey交付,从机关到代表处几乎是从零起飞,公司没流程、地区部没能力,代表处没平台。一切,都要靠我们自己。

 

飞拉各斯当天正值2004年中秋。迪拜的冷月星空下阿航飞机里电影《阿拉伯的劳伦斯》的配乐格外应景,让我对西非之旅生出一股澎湃的豪情来。

 

那时拉各斯只有20多人,大伙窝在一个居民楼里办公、住宿。坐的车是70年代的老奔驰,除了喇叭不响全身哪儿都响。食堂就在边上一个楼里,每天都有同事因为去晚了饿肚子,只能拿着饼干和可乐去客户机房干活。

 

客户主管技术规范的是Vodacom派来的一位南非白人。他提出的技术规范非常苛刻,对很多产品都规定到了具体尺寸,一本全英文的技术规范有50厘米那么厚。我之前没有任何通讯项目经验,但是为了能跟客户对话,大家每晚10点半开完会后开始集体“啃”技术规范,每人学一部分,学完之后讲给大家听,之后再考试。项目经理秦华经常考我们:隔离变压器是干什么用的?主要参数是什么?浪涌保护有几级……答不上来的要请所有人吃饭。

 

这样学了将近四个月,我的英语专业和学习能力发挥了优势,学得非常快,慢慢地我们终于能够与客户就技术规范进行有来有往的谈判,2005年讨论骨干网技术规范时,客户说:“You guys knew nothingin the beginning, but now you shout out everywhere.”

经历苦难和诱惑的考验

当时代表处还没有平台,但是按照项目交付策略我们要建三个区域平台和两个仓库。没有行政,我们自己来,在北部区域KANO和中部区域JOS各租了一个院子,一层办公二层住宿;非洲缺水,每周宿舍水桶靠水车补给一次,水车坏在路上大家就没水洗澡吃饭,索性自己打井取水;买不到水果,就种了当地的芒果树和橘树;集市上经常买不到肉,看到院子里有草我们就养了四五只羊,保障有肉吃。

 

市场封闭买不到菜的时候,只能吃酱油泡饭。老干妈和方便面属于“一级战备物资”,只允许给夜间操作、割接、加班到凌晨2点后的人或得疟疾伤寒的病号享用,平时专人保管。值得一提的是,由于中方厨师匮乏,项目组成功地将一个本地保姆Victoria培训成中国菜厨师,她从2005年一直工作到我第二次去尼日利亚,至今还在。会做的中国菜从西红柿炒鸡蛋扩大到大盘鸡等高档菜。

 

KANO仓库附近几个村子经常会因为琐事械斗。2005年5月的一天早晨,我们发现仓库门口摆放了一堆人头,而我们聘请的保安早已不知去向。片刻的震惊、恐惧后,当天的发货计划还是占了思想的上风,我们雇了几个村民打扫干净后继续进仓库,通知分包商领料。抗战老兵讲,两方交战时谁上战场都很害怕被打死,但看到旁边的战友倒下,报仇的情绪会战胜害怕和恐惧,会不顾一切冲上去。我当时可能也是这种心情,项目“压力山大”,我每天只想着无论如何都要完成目标,根本无暇去害怕。

 

因为欠缺经验,项目的Turnkey部分是亏损的。在亏损压力下的项目中工作是极其痛苦的,必须盈利!随着项目的交付,机会慢慢浮现。我们从主力分包商处得知,原本由S公司承建的传输骨干网进展缓慢,客户找其他厂商也没谈拢,导致我们辛苦建设的无线基站没有传输无法商用。我们意识到机会出现,跟客户谈削减部分没有传输又偏远的站点土建,我司承接更紧急重要的传输项目的土建,寻求新报价的机会。合同最终成功变更,盈利上千万美元,而且在项目执行中又签订了二期扩容合同。2006年项目回款1亿美元,综合财务指标在公司项目中排名第一。客户在我们的帮助下网络发展也非常迅速,短期内增加了200万用户。这是一个双赢的结局。
这段经历告诉我,不经历苦难和诱惑,永远不知道自己有多大的潜能和韧性,有怎样的品德。当时并没有什么严格的流程和内控制度,几千万美元的分包采购均出自我这个月薪一千美元的新员工之手。公司后来对项目做了很细致的审计,我可以自豪地说对外无愧于客户,对内无愧于公司,更重要的是无愧于心。

 

巴基斯坦峥嵘岁月——
客户说我们是“亡命之徒”

2006年4月我调到亚太片区做Turnkey采购主管。7月巴基斯坦Ufone项目签约。2007年巴展,客户直接向任总投诉说华为根本做不了Ufone,再也不给华为机会了。大年三十,我在出差途中接到电话,说项目组重组,调我去巴基斯坦地区部做采购主管。1个多月之内,新重组的区域项目经理就换了两任。公司当时有Ufone、埃及三牌、刚果Milicom等项目,已经派不出项目经理,而当时巴基斯坦北区正处于项目生死攸关之时。改组后的PD,曾经在西非一起战斗的兄弟秦华用疲惫而又“含情脉脉”的眼光看着我,希望我去北区做区域项目经理,扭转败局。

 

深入Ufone后才知道它比想像中要复杂得多。这是客户第一次把核心网、无线、搬迁、传输、土建全部交给我们,过去四年巴基斯坦网络没发展欠下的帐,希望我们在18个月内帮他们补上,还不能对网络质量造成影响。原网就1000个站,我们要在这么短的时间内搬迁整网,再加3000个站,网络的动荡可想而知。

 

2007年4月底,我们还有32个站需要做路测,但留给我们的时间只剩一天一夜。客户PD“嘲笑”我们计划不准,这32个又会成为一个笑话。站点在巴基斯坦边境的Kohat,离阿富汗非常近,经常打仗和爆炸,合作方觉得危险不愿意去。晚上8点多,秦华、我等四个中方员工开了两辆车,再接上合作方一起出发。出发前我给客户打电话说我们已经亲自去现场测试。客户说很危险,不能去。我说我们要保证上线。走夜路还是很害怕的,沿路有军队,障碍物,爆炸后的残留物,还有裹在黑纱里露出的一双双眼睛……凌晨两三点赶到白沙瓦先住下,第二天六点驱车两个小时到基站,测试到下午四点多钟。潜意识里感觉到我们被很多双隐藏的眼睛盯着,危险的气息越来越浓。老司机说赶紧走,恐怖分子盯上我们了。我才给客户打电话说还有4个测不完了,可以上28个。客户被我们震惊了,认为我们是一帮亡命之徒。

 

2007年7月3日,巴基斯坦爆发红色清真寺事件,离我们宿舍百米多的红色清真寺极端组织和当地政府开战,打的很激烈。宿舍被封锁了十来天,当地政府派军队每天给我们送点吃的。这个事件后伊斯兰堡治安急转直下,经常有人打冷枪。但是项目工期紧,我们还是要去爬塔,去调整网络做Redesign。半夜站点油机没油做不了KPI监测,我开车一个站一个站地转,看加油的车到了没有。当时大家心理压力都很大,内火攻心,简直人挡杀人,佛挡杀佛,公司无数的部门被投诉过,项目组内部开会也火药味十足,几次差点打架。而一天中最美、最轻松的时光就是,早上开车沿着magala山的鲜花大道开车到办公室。

 

这种情况一直持续到有一件事的发生。2007年7月的一个晚上,我到办公楼门口取车送大家回宿舍。常规路线一般都要经过办公楼后面的马路,边上是F8自由市场。碰巧本田车的遥控钥匙开不了门,心烦气躁之时大家开始一起骂车。突然,“轰”地一声巨响从自由市场传来,距离办公室十来米远的地方发生了炸弹爆炸。办公室靠马路的玻璃全部被震碎。按照平时的速度我们正好开到那个地方,后果不堪设想。刹那间感觉自己看透了人生。

 

爆炸事件之后,公司立即派了心理医生和医疗团队过来。万学军、我等区域经理挨个测试,结论一样:危险,建议立即休养。当时巴基斯坦的代表,项目owner易翔怕我压力大,让我赶紧回国休假。后来他才跟我说,“当时很多人都说你回去之后肯定不来了,但我相信你一定会回来的。”

 

年底在雪山顶一个站点冲刺。因大雪封山,车上不去,只有靠人力将物料扛上去。

 

119难道真就干不成吗?

 “这个项目只有两个选择,要么干成,要么辞职,项目干不好不能调动。”这是秦华对外派支援项目的人说的第一句话。不身处其中的人是不理解大家当时处于怎样的状态和压力的。很多核心骨干辞职,一波又一波,撑不下来都走了。我心里一直憋着一口气,不想认输,难道真就干不成吗?

 

客户刚开始一个人PK我们一个团队,说“华为不行”。项目组重组之后,客户对我们的态度才好一点,后来才慢慢说我们有进步了。还记得2007年6月,我们刚取得阶段性胜利完成搬迁和客户进行了庆功party。还没来得及缓口气,客户又写了一个“57条”投诉邮件给公司,投诉网优工具和平台、aircom的顾问、COW的部署情况……几乎是晴天霹雳。当时的情况是,我们已经是公司最后的力量。如果我们失败,公司将没有能力再组织一波人打项目,客户也没有信心再给公司机会。抱着“华为一定可以成功”的想法,我们忍耐,我们改进,我们开始从客户视角审视我们自身的问题,快速决策,玩命的干。9月份后,我开始天天催客户给站点,解决传输问题,争论算法和验收流程。客户终于开始对我们放心。

 

投诉换一个角度说,也是促使我们进步。在Ufone项目的这1年,虽然很艰苦,但确实学到很多。因为客户什么都懂,你要跟他开会,甚至PK,你也要懂网络、运维、网优、维护、算法……这也让我在项目中不断进阶学习,获益良多。

 

期间参加了公司组织的Ufone六期合同改进小组,成功地和客户谈判改进了很多验收条款,把项目管理服务卖了X千万美元。客户PDJafar问我,你们凭啥狮子大开口,卖这么贵的项目管理服务?我说,大家都知道,你们这么复杂的项目和网络,只有我们这么专业的团队才能交付。现在的团队是华为全球最精英的团队,我们很快找到了方向并且改变了局面。Jafar基本接受了我的观点。从这一刻起我知道客户内心已经认可了华为的价值。荣誉感就此而生。

 

再次在爆炸声中扭转败局

Ufone成功后,公司调我去做Warid项目。项目需要到巴基斯坦南部区域的卡拉奇,靠伊朗边境的奎塔、拉合尔,环境艰苦,民风剽悍,当地居民家中就有火箭炮、枪,经常发生爆炸。在拉合尔我们guest house附近就频繁爆炸,黑烟升起的情况屡见不鲜。

 

我去的时候项目已经比原计划延迟了2个半月,需要在1个月内完成老项目并且启动新的项目。2008年2月28日,是大年三十,第二天就是我向客户CEO承诺的交站期限。项目组所有中方全部下站点,大家在站点的油机轰鸣、电话会议中度过了除夕。这一晚,有同事汽车在塔利班活动区的荒野里抛锚,有人半夜被抢劫,有人被恐怖分子威胁,所幸没有大碍。我们在1个月内补齐了老项目的旧账,给客户带来极大的震撼。客户也很痛快地把新一期项目给了我们。有了Ufone项目的经验,Warid新一期项目我们从规划、预算到交付都做得很好。而七个月工期,项目按照周计划准确按时交付,主要里程碑跟主计划相比误差只有1周,预算完全完成,算是做到了润物细无声。

 

很多人觉得枪击、爆炸很危险,我觉得真要说危险,哪里都挺危险的。在这种环境下,更多的是很多人在一起奋斗的快乐和充实。氛围简单,机会多,团队共同成长,也包括咱们的本地员工。巴基斯坦夏季经常会爆发山洪,有一次我派两个本地员工开站,山洪前那个地方是一块平地,但是山洪暴发后全是水,水流速度很快,根本过不去。那个站点当天必须开,怎么办?其中一人把车的内胎拆下来,打上气,做成了一个大游泳圈,坐在轮胎上,冒着危险划到对面开了站。2007年底冲刺,巴基斯坦有座雪山上的站点要调微波,一个本地员工当时只带了一些囊上去,调了4天,吃的没有了只能吃雪,微波调通了才下来。

 

山洪爆发,当天必须开站,本地员工把备用内胎拆下做成游泳圈坐在轮胎上,冒着危险划到对面开了站。

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重回尼日利亚——
我们不能选择生命的长度,但可以选择人生的密度和深度

2008年Warid项目起死回生后,我被调回GTS机关管理验收。2009年项目管理峰会上任总和大家座谈,我提问项目经理能不能当CEO,能不能当代表?任总说当然可以。这个回答鼓舞了我。反观自己,似乎还是更习惯在海外激情飞扬的生活,觉得更能刷存在感和实现自我价值。

 

2010年,我重返尼日利亚。西非五年,在博科圣地、埃博拉笼罩的阴影下,我管理了尼日利亚所有A级项目,参与创造了尼日利亚的新一波从5亿美元到9亿美元的大发展。

 

西非是一个存量经营的市场,基础网络增长并不快,增长的是专业服务和软件。我们不停地追求卓越运营,持续提升效率,再反过来让基础网络收益。对客户来说,包括西非流量高地拉各斯在内,我们管理服务区域的站点可用率可以做到98%到99%,但友商只能做到93%。这意味着忙时客户真金白银的收入差,对品牌、离网率的影响就更大了。怎么做到的?靠全体交付员工的艰苦奋斗,从不退缩。期间我们多次在博科圣地肆虐的地方帮助客户恢复业务,帮他们修缮被烧毁的基站。跟兄弟们下站点调微波,现场吃两根甘蔗,两个烤玉米就觉得是美味,要是遇到卖烤鸡的那必须要买光。员工祁德峰,爬遍了北部2000多座铁塔。每次下去一个月见不到一个中国人,最大的期待就是回到KANO基地跟大伙说说中国话。

 

由于交付打造的品牌,西非的客户一直信任我们,始终先于全球一步向我们开放更多更核心的业务。2004年到2006年,我们在西非最早帮客户大规模的建GSM、核心网和Turnkey;2007年,客户把管理服务(含NOC)给我们;2009年,客户将OSS、BSS等核心业务向我们开放;到了2013年,IT Outsourcing又向华为开放。客户愿意把更多的工作交给华为,“逼”着我们不停成长,输出最佳实践,为客户创造价值的同时,也给公司创造了大量利润。

 

我们没办法选择生命的长度,但是可以选择人生的密度和深度。走过很多国家,看过很多风景,经历很多常人可能体验不到的痛苦和磨难,方享受奋斗和收获的喜悦。不经历这些,我不知道自己即使面临巨大的诱惑也不会行差踏错,不知道人的韧性有多大,不知道自己原来可以成长如此之快。经历过这些才能心平气和地坐在有20年甚至30多年从业经验的客户CXO面前,谈笑间挥斥方遒。而我们以更好的服务更快的速度交付,打破业界传统,后来居上,也来源于高密度高深度的持续作战。

故事还有很多很多,回首在公司的这些年,可以说是“善于胜利,敢于胜利”的信念支撑了我走下去。在艰苦和危险地区,内部简单,所有人对着一个城墙口冲锋,目标明确,价值分配到位,支撑大家坚持下来。战争的胜利很多时候就在于再坚持一下,这样战场可以出现万千种可能,转机随时可能到来,你抓住就行了。

 

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