持续成长的两大战略陷阱你看到了吗?

华为考察

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中国的企业能不能继续做大、做强?如何才能实现可持续成长?曾参与编写《华为基本法》的杨杜老师通过对企业成长过程中常遇的两个战略陷阱进行分析,为企业提供了参考思路。杨杜老师指出,企业可持续成长的两大战略陷阱是战略多元化和企业文化选择的问题,企业要抓住切实机会,正确判断战略转折点并果敢行动。

一、“做事”与“做成事”

我国企业自20世纪80年代以来经过一个高速发展阶段之后,目前可以说处在一个较长的战略调整时期。“二次创业”成为众多企业代表性的口号,实际上反映了企业正直面可持续成长的紧迫课题。

中国的企业能不能继续做大、做强?如何才能实现可持续成长?本文通过对企业成长过程中常遇到的两个战略陷阱的分析,提供一些参考思路。

从主观愿望来讲,任何企业都是在追求成长与成功的。但我们发现,很多企业的成长与成功不是在追求成长与成功的过程中实现,而是在不断地避免了失败的陷阱之后实现的,这是不是在警示我们:一味追求成功不一定成功,努力避免失败反而成功呢?这有些“着意种花花不活,无心栽柳柳成荫”的意思。这个不同的思路给我们提出了一个重要命题,企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯?企业必须跳过哪些陷阱,才能到达成功的彼岸?

有句话说得很有些道理:要“做事”看你的长处,要“做成事”得看你的短处。“做事”是一回事,“做成事”是另一回事。这实际是“木桶理论”的含义,但其巧妙地解释了企业要成功,就要注意成长过程中不断暴露的短处,跳过成长道路上的陷阱。

企业成长一般分为培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,成长状态近似于S型的寿命周期曲线。现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的,短命企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长。有研究认为企业的平均寿命才30年,更有甚者说只有15年。尽管现代企业诞生以来已经有三百多年的历史,但“百年企业古来稀”,长寿是很不容易的事,追求长寿是历代企业家之梦。

现实中有两类企业却是常见的:一类是长不大的公司,一类是活不长的公司。我们认为,这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中的两大战略陷阱:一个是战略冒进陷阱,一个是战略保守陷阱。

 

二、战略冒进陷阱

战略冒进陷阱,是企业进入成长初期最容易掉进去的陷阱之一。

当企业成功地度过培育期,进入成长期之后,展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会:创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信,逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力,同时,银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用,如法炮制,于是大踏步地进入多个行业领域,甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域;或者反过来,由金融、房地产业进入制造领域。殊不知,善搞生产的不一定善于搞投资,反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样,很少有人能把两项同时搞好。什么钱都想赚是不行的,经营企业,需要获得核心价值观及行为模式上的一致性,确保企业的整合和一体化。同时,盲目扩张失败的原因还在于,你成功地跨越培育期会成为一种示范,会引来众多的模仿者和追随者,在我国这种特殊文化背景下,更是如此。众多模仿者和追随者的出现,会使竞争骤然加剧,这会破坏你原有的主业投资计划,可能使你不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是,这时你已经将有限的资金投入到其他领域去了,分散投资不仅使你分散精力,而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势,你必须面对众多的竞争对手,顾此失彼,穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的教训可谓深刻。最后,患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。昨天的成功不能保证今天的成功,更不能保证今后的成功。成功的管理模式如果不能适应环境的变化,就会变成失效的模式,昨天的成功可能正好导致明天的失败,正所谓“成功是失败之母”。

战略冒进主要表现在多元化战略上,多元化战略既是持续成长的必然选择,又是需要相当慎重的选择。创业期的企业是“孩子”,成长期的企业是“苗子”,成熟期的企业是“奶牛”,衰退期的企业是“瘦狗”。企业处在成长期的首要任务是集中资源把主业“做大”,而不是分散精力去“做多”。成长期不是以盈利为核心目标的时期,成长期是一边投资一边回收,以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。

 

三、战略保守陷阱

界于成熟期与衰退期之间的保守陷阱中也掉进了不少的企业。

掉进保守陷阱的主要原因是企业文化问题。企业经营几十年过来,取得过一些辉煌,经营者对待企业还象自己的孩子一样,充满了感情,甚至达到了永不言弃,誓与企业共存亡的情绪化地步。但是,毕竟环境变了,市场变了,顾客老了、走了。偶尔的回升可以给企业以喘息的机会,使人觉得好象还有一线生机,但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。坠入保守陷阱与经营者的企业观很有关系,将企业看成孩子还是看成商品,有着本质的不同。在我们东方文化圈中,人们比较倾向将企业看成孩子,但西方文化中较倾向看成商品,特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一的犹太人对企业的感觉很好,犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理”企业:一种方式是把企业看成商品,在最赚钱的时候(一般处于成熟期)出手卖掉,自己再去办一个新公司;第二种方式是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营,自己再去找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不大会为企业的去留伤情动感。但是文化观念的问题,不是简单就能转变的。在这一点上,我们大概要讲究一点“无情未必不丈夫”了。

企业跳不过第一个陷阱,就会夭折,既长不大也活不长,掉进陷阱的主要原因在欲速不达的战略失误。同样,企业跳不过第二个陷阱,就无法实现由原产业、产品的蜕变,就无法进入新的生存空间而继续发展。掉进这一陷阱的主要原因是僵化固执的战略失误。不用说,两者都将损害企业的可持续成长。

 

四、跳过陷阱的关键是把握战略转折点

尽管我们在经验上说明了这两个陷阱的存在,但现实中的企业并不能完全避免掉进陷阱之中。主要原因之一是现实经营运作中,企业管理者们不能获得进行正确决策所需的完整信息,有时甚至连充分信息也拿不到手。这就需要企业家在“状态不确定”、和“信息不充分”的情况下作出决策,因此,企业家们的决策就必然受其个性行为特征等主观因素的影响。比如,比较冒险的企业家会在成长中期较早制定和实施战略,而比较保守的企业家会在成熟中期较晚采取行动。这就是管理学中经常说的“文化决定战略”这一基本理论假设的具体表现了。

说起来容易,但能否把握这一时机对企业家的敏感性和洞察力有着极大的挑战性,甚至是考验你是不是一个合格企业家的时候了。企业家就是那些“把资源从低收益项目转到高收益项目中去的人”。上述两个战略陷阱本质上都是有关资源转移的,企业家的重要作用就是正确判断转移的黄金时刻。实践证明,这一判断很难科学化、定量化。英特尔公司原总裁安德鲁·葛洛夫曾以“战略转折点”的概念对这一黄金时刻做过经验性的描述,他认为,在现有战略依然有效,企业业绩仍在上升,客户与协作企业仍在交口称赞,然而你的雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻,你就该考虑和作出战略转移决择了。

什么叫转折点?在数学意义上,当曲线的斜率变化比率开始改变,比如由负变正(或相反)的时候,就出现了转折点(拐点)。在物理学意义上,曲线由凸面线转化为凹面线(或相反)的那一点即为转折点。转折点的意义在于,当曲线经过转折点之后,就开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。如果我们认为企业的寿命周期曲线为S曲线的话,显然,这一曲线上存在两个转折点。

企业发展到一定阶段,就会遇到战略转折点,在转折点上,旧的战略被新的战略所代替,就会使企业上升到一个新的高度。但是,如果经过了转折点却依然采用旧的战略,你的企业就可能先上升到一个高峰,然后不可避免地滑向低谷。战略转折点是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻”,这种变化可能意味着企业有机会上升到新的高度,也可能预示着衰败的开始。因此,机会与危险并存的战略转折点也叫“危机点”。

战略转折点的概念可能使我们对战略转移决策时机有个更准确的说法。那就是:战略转移决策应在S曲线两个转折点之间作出,在第二个转折点之前行动。经验告诉我们,精明的企业家都知道变化在发生,也知道应该朝什么方向走,但通常容易行动的太迟。过迟行动的后果远比过早行动的后果严重,如果行动过早,原有的产业依然健在,即使做错决定,也容易及时挽回。比如,可以把调配到新岗位上的人员重新调回原岗位,他们在原岗位已经驾轻就熟,重操就业不成问题。但如果决策层固执地抓住旧事业不放手,作出战略行动总是太迟。就可能陷入不可逆转的滑落局面。经验表明,经历了转折点而开始走向衰退的企业,很少能重获当年的昌盛。因为,失去了机会就等于失去了一切。企业要实现可持续成长,正确判断战略转折点并果敢行动是必要条件之一。具有较强企业家精神的人往往在他人看来不可能的情况之下采取行动,是因为他看到了切实的机会,而不是只看自己手中有多少资源。

如何适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势,作出各自的战略抉择,实现企业可持续成长的目标,是处在战略调整时期的中国企业所面临的重大挑战。

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