HRBP常见的几种误读

华为考察15

【开场白】

大家好,我叫陈祖鑫,今晚在群里跟大家聊聊HRBP。

主要聊三个内容,一是HRBP基本理念和企业落地,二是HR与HRBP主要区别,三HRBP思维方式,聊完之后会回答大家关心的问题。

 

在开聊前,大家已经提了些问题,一个是HRBP日常工作中遇到最challenge的事是什么?二是200人的公司HRBP要不要做招聘?还有同学感兴趣我过往的职场经历,先回答最后这个问题。

 

我的个人经历,在2013年之前最后一份工作是HRD,在某航空公司下属上市公司,2013离开之后,专门出来做HRBP研究,现在每年大概100多天,在全国各地的企业做游学和巡讲,同时也做HRBP课程培训,其他问题后面结合微课给大家解答。

 

【HRBP三个核心理念】

HRBP能不能用一两句话讲清楚呢?

HRBP,首先要区分两个概念,一个是HRBP的组织概念,即三支柱其中一个支柱,是从人力资源管理与组织变革的角度去解读的,另一个是HRBP的个人概念,即作为HRBP从业者,从HR到HRBP转型角度去解读的。

 

简单说一下HRBP从业者与传统HR三个核心理念。

第一个业务导向,传统HR都是从自身出发的,而HRBP出发点是业务,是从业务的需求出发,从业务的痛点出发,根据业务痛点去拿解决方案的。

 

第二个结果导向,传统HR侧重事务与任务,很难对业务结果进行有效影响,HRBP要学会关注业务结果、产出和人力资源价值最终实现。

 

第三个整体交付,传统HR基本没有交付概念,HRBP要主动面对内部客户,提供一站式的最后一公里的解决方案的交付的。

 

【HRBP发展与与戴维尤里奇】

说一下HRBP全球发展。HRBP其实历史是蛮新,从1997年戴维尤里奇提出来HRBP理念,到2000年前后企业开始应用三支柱,2006年HRBP传到国内,截至今年2016年,HRBP历史还不到20年。

接下来,简单说说美国教授戴维尤里奇和四角色经典模型。

HBRP为什么被提出来呢?源自近些年企业界、实践界、学术界,有人对人力资源在企业存在价值持续有争议,比较出名的是1996年《炸掉人力资源部》和2014年拉姆查兰《拆掉人力资源》,戴维尤里奇一次又一次站出来,提醒我们关心人力资源产出和最终结果,重新去定义HR,始终站在HR这一边,扮演了一个HR行业守护者角色。

 

HRBP四个角色如何理解?四大角色(战略伙伴,变革推动,运营专家、员工支持者)大家耳熟能详,不再赘述。关键一点是,请大家要注意,HR不能只是沉醉于日常工作,还要去关人力资源接下里的变化,具备更多前瞻性。

 

【HRBP常见的N种误读】

误读一:HRBP必须具备四个角色

这四个角色是戴维尤里奇提醒HR从业者,要能更关注结果、关注产出的理论模型,模型具体落地,HR们可以结合企业需求,可以增减角色,调整5个或6个角色,或者对角色内容加以丰富。

 

误读二:HRBP必须同时担当四个角色

HRBP角色职责落地的时候,第一,HRBP不是一个人,而是一个团队(虚拟团队)去担当的,第二,HRBP角色之间切换都是在特定场景下完成,你不可能同时担当所有的角色去满足员工所有需要。

 

误读三:HRBP就是人力资源转型方向

人力资源转型是基于所在行业变革、企业业务转型、组织与管理转型大背景之下的,HRBP(三支柱模型)是人力资源转型的一个方向,目前依然还处于摸索,不代表是最终模式。

 

误读四:三支柱模式颠覆了六大模块

从HRM到HRD,到HRBP,这些人力资源的理论发展与衍生,都是建立于前一代的HR管理的基础积累,六大模块是HRBP前行非常重要的基石。

 

误读五:三支柱模式适合所有的企业

所有理论落地都要结合实际的土壤。简单的说,如果你所在公司的管理成熟度没有到达一定阶段,盲目的推懂HRBP风险是比较高的。

 

【HRBP适合什么样的公司?】

HRBP适合什么样的公司?根据我们的观察和研究,国内推行HRBP的公司,有一些主要特征:

1、智力密集型的企业,对人才的依存度和重视度高,人力资本投入度高,典型如互联网和科技类行业。

2、市场化程度高的企业,行业竞争非常激烈,基于市场需要企业快速反应,反之,垄断型行业,能源、金融、地产等行业推行HRBP积极性不足。

3、业务多元化的企业,企业属于上升阶段,有矩阵组织结构,既有业务线,也有区域线,多线作战。

 

【HRBP适合什么样的人来做?】

什么样的人适合做HRBP?如果按照标准的HRBP去要求,结合某些标杆公司的HR四个角色模型分解:

1、个人意愿度,做HRBP能持续走出舒适区,需要较强的成就动机,能够迎接更多的挑战。

2、知识准备度,需要储备原来人力资源比较少覆盖的知识,包括业务感知、财务知识、信息IT、战略管理,以流程再造、组织变革等知识。

3、能力准备度。除了人力资源专业能力,还有一些软性的,比如个人影响力,人际沟通力、影响力,解决复杂问题的咨询能力等,都是BP急需的。

【HRBP在国内怎么落地的】

我定义为三种HRBP的特征:

第一种叫政委型HRBP,标杆企业是阿里巴巴,他们把HRBP定位定义为组织成长的赋能者;

第二种是顾问型HRBP,标杆企业是华为,他们把HRBP定义为给予业务痛点的解决方案的设计和交付者。

第三种是产品型HRBP,标杆企业源于腾讯,他们把HRBP定位为产品型HRBP,基于用户体验员工满意度去做HR产品设计的。

 

除了这三家,我们也会观察到蛮多类型企业在做HRBP,比如制造业代表如海尔,他们在2009-2010年之前就已经在尝试。而大部分互联网,尤其是移动互联网,是在2014、2015年开始做,这类型可以定位为经济实用型HRBP。

【如何跟标杆公司HRBP去学习】

我觉得学习两个方面。

第一个,HRBP组织的成长。

第二个,HRBP个人的成长,他们HR如何成长,经历了哪些波折,他们HRBP的成长其实也不是一帆风顺的,所谓成熟管理度,就是他们试错足够多,才能出来今天的成熟。

 

另外,不要忽略这些标杆公司他们组织转型所面临的机遇和情景,比如阿里巴巴政委是有提前的,我们不能只看见说因为看了电视剧,另外一个角度是不得已而为之,又比如华为,做HRBP有个叫人才起点,员工齐平线不一样,所以华为更适合外企式的管理风格,阿里巴巴更适合用简单粗暴的销售管理风格。

【答疑环节】

【陈老师,一开始您提到传统垄断企业目前还没有实行hrbp模式,您认为引入hrbp需要具备什么样的前提条件呢?

首先回答:引入hrbp需要具备什么样的前提条件呢?我认为,有两个大前提:

1、业务需要: 比如公司面临转型,业务快速变化,需要HR速度去解决组织与人员能力等问题,这是刚需。典型行业就是竞争性特别高的互联网行业、科技行业。

2、管理需要,当企业发展到一定程度,比如产品线和区域线都搭建起来,企业必然有一定的管理内需,同时也具备了一定的管理干部等基础,典型就是大型集团性公司。

 

再补充,根据我们的了解,无论是垄断企业,还是初创企业,其实都有应用HRBP模式,只是重点不一样。

1、系统性应用:国企央企大型企业,他们也都陆续在做HR转型,只是HRBP的岗位设置还需要一段时间,目前这个阶段重点是在做SSC,同步设计COE,越是大型公司,内部沟通成本高,磨合时间长。

2、理念性应用:目前很多小微公司,特别创业型公司,几十人百十人的,有的一步到位设置HRBP岗,事实上,这样的BP还是形式上的BP,依然要履行大量传统HR的工作。但是,这样的现象我们也是鼓励的,至少在理念上对HRBP做了应用。

 

提问:HRBP因为不胜任被干掉,最常见的原因一般是哪些?如何避免?

裙子:我觉得,职场上,因为不胜任被干掉很正常,无法完全避免。

1、个人原因: 的确是HRBP自身因素,或者能力,或者素质,比如在BU,你人搞不定,事也办不痛快,解决不了痛点。

2、组织原因:毕竟HRBP是一个HR与业务跨界新角色,蛮多企业,HRBP任职资格、权责界定不清,一部分HR成为组织转型的炮灰,这是难免的。

 

提问:对那些刚空降到BU不久的hrbp您有啥建议?

裙子:我的建议:

1、先活下来:既然是空降过去,第一任务是活下来,具体做法一般都是,一是建立连接,速度的跟对方建立信任,二果断找到gap,用专业度完成解决方案的交付。这是活下来的基本经验。

2、敢于试错:活下来之后,既然传统HR的那一套现在基本都不受人待见了,建议多尝试用新方式新理念欣思路去解决新问题,这个摸索过程,必然要摔跟头,做好试错和失败准备,万一玩砸了,换一个BU就好了。

参观华为

参观华为文章未经允许不得转载:参观华为 » HRBP常见的几种误读

赞 (1)
分享到:更多 ()