华为企业文化:警惕与自我批判

华为考察

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一、组织黑洞:山头,腐败,惰怠

最大的挑战是什么呢?疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是,持久地保持激情与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。

一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的, 八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个“兵痞”,他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家,中国社会最缺乏的是企业家精神, 企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以,组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力,持续的奋斗精神,才是一个组织的关键,但是光有这个关键还不行,还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的激情。

我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”—— 类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”,通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。

组织黑洞的第二点就是山头主义。

组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的,山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的,这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家,不到十个人,做交换机的倒买倒卖,活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同,拿到救命钱,谁能为公司带来产品,从一无所有到有产品,谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业,原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展,从1988 年成立,到1998 年这十年时间,华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华,巨龙是军队企业,大唐是国有企业,中兴是处在深圳的国有企业),然后成为中国第一。但是,这种中国第一带给任正非的是什么呢?

任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲,华为当时山头林立,主义盛行,真不知道该朝哪儿走。很多组织,包括很多企业,当大家一起共患难时,上下一心,有高度的凝聚力,但是当它稍稍有一点儿基础,有一些财富的时候,英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求,就常常把这个组织撕裂了,把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

杨教授点评:狼性的华为将“山头、腐败、惰怠”视为吞噬组织活力的三大黑洞,并把“战胜惰怠”视作挑战中的挑战. 全球首屈一指的变革大师约翰·科特认为“紧迫感”是保持组织活力的基础条件,紧迫感不足的企业会在自满情绪中不知不觉走向“温水煮青蛙”的衰亡之路.任正非强调的“警惕意识”与“紧迫感” 如出一辙,可见,在如何保持组织活力这个问题上,西方的管理理论大师和东方的管理实践大师竟有着惊人的共识.

第三个组织黑洞是腐败。

腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有,社会组织有,一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中,腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少,比如关联交易,每年的销售额,十年前也是五六百亿人民币,五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006 年,在马尔代夫的一家度假酒店,公司召开了一次高层会议,专门讨论清理关联交易。从任正非开始,所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动,从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有? 我相信现在少多了,但是,关键还需在制度上解决问题。

华为的审计部是一个很厉害的机构,任正非有一次到日本去出差,被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面,审计部的头儿就找任正非谈话,对不起得退回来,退回来还得写检讨。

华为所有的人不能坐飞机头等舱,任正非毕竟69 岁了,到全世界各地他得坐头等舱,对不起,多出的钱你自己朝里填。所以,每出一次国任正非就“亏损” 一次。

在我们称之为组织的三个黑洞中,其实最最可怕的还不是腐败和山头问题,而是惰怠,是组织疲劳。历史是最可怕的敌人,一个人青少年时期生机勃勃,什么错误都可以犯,也敢犯,也犯得起,一个组织也是如此,早期可以不断去尝试失败,在失败中找到成功的路径。但到一定阶段,当这个组织有了历史,组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿,还是控制弱一点儿,常常是一个无解的话题。

二、警惕意识与自我批判

一个企业,一个组织,如果总是背负成功与辉煌的包袱,这个企业其实也离死亡不远了。所以,任正非讲华为是没有历史的公司。

在华为的任何角落看不到华为过去的历史,没有一张图片有任正非的形象,全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司,华为一位高管对我说,华为是一个不承认功臣的公司,老板也是,也就是说当任正非退休以后,任正非也不会被供在华为的殿堂里。

恐惧造就伟大,任何组织,包括个人,如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感,那种始终追随着你的不安的影子,你可能就变的很放松,很悠闲。但是,这种放松跟悠闲可能的结果是:在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险的麻木,会导致组织快速的崩溃掉。

华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者,但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢? 成功容易让人变的惰怠和自大,让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌,一个国家如此,一个组织如此,一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。

华为过去的成功靠眼睛对着客户,屁股对着老板,但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔,寄托在某一个上司赏识自己呢?今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权,和打仗的主动权呢?

三、自我批判的方向与原则

华为的自我批判有非常清晰的方向,就是一切围绕着核心价值观去践行,这个核心价值观就是几句话,以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。

杨教授点评:企业的经营管理无非两件事,一是战略,一是执行. 在帮助企业实现业绩逆转的过程中,主要抓住的是两个关键点:战略方面的重心是商业模式, 执行方面的重心则是使命必达的团队战斗力——也就是说,一要确保企业做正确的事,二要确保企业把这件事做正确. 在团队战斗力提升这个环节中,将“自我批判” 这一高效的执行力打造工具水到渠成的引入组织,实践证明其效果是显著的.

组织,尤其是商业组织是最让人难以琢磨的事儿,百年老店我们就觉得很荣耀了,大多数的企业,它可能活了三十年,也可能活两三年,三五年,没有规律。组织生命的机理到现在为止还没有研究出一二三来,不是历代的管理学家无能,是因为组织是由无数人千奇百怪的个性所构成的。所以,组织这个东西是个怪物。怎么能够让它活的久一点儿,活的健康一点儿,根本上就是价值观传承。

价值观的传承方法等等都很重要,但根本之点就是长期坚持自我批判,自我批判的方向就是,不管你是谁,不管你是哪个部门,违背了以客户为中心,以奋斗者为本,你就是自我批判的对象。

自我批判主要是防止组织病变,组织病变我们讲它有天然携带,每个人进入这个组织时,都带去了这个人个性中好的一面,同时也带来了病毒的一面,比如贪婪,懒惰,狭隘,自私,等等这样一些东西,这些东西就得靠不断进行自我批判来预防和矫正。

要忌讳什么呢?运动。自我批判本来是很好的武器,但在过去多少年,特别是文化大革命,批评与自我批评被用到了极端,尤其是用运动式的方式,叫做人人运动,运动人人,导致人与人之间的互相伤害非常可怕,后果是很严重的。

所以,自我批判很重要,但自我批判不能用运动的方式。任正非谈到“耗散理论”时,讲的“运动” 是比喻的方式。就是一个人从一生下来,就大踏步的像马克思所说的,向坟墓迈进,很残酷吧,但的确如此。那么,要想使自己活的长一点儿,健康一点儿,你就得跑步呀,游泳呀,跳绳呀,等等,一边你在补充营养,五谷杂粮,但是五谷杂粮又给你的体内积累了毒素。同时,饮食不当,带来高血压、肥胖症、高血糖,”三高”,等等,保持有节奏的、有规律的体能运动,大概是抵制这些衰老病症的很重要的药方,体育运动是最大的生命保健药方,这跟政治运动是两码事儿。

即使如此,天天运动的人最终也要走向衰老,还有遗传,各种各样的因素,可能会使人出现一些大的病症,这时候就要动手术,住医院。我们把动手术、住医院这样的概念移植到组织中就叫做组织变革。变革既是激发组织活力的重要武器,同时,变革也是双刃剑,也可能会杀伤组织的良性细胞。很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次,搞了第二次发现组织开始崩溃。所以,不轻言变革,变革是当组织出现大规模病变时,才成为必需。

华为历史上两个词儿讲的最少,一个是“创新”, 一个是“变革”,但是华为25 年来,也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革,是市场部集体大辞职,涉及到一千多人。2009 年又搞了一次七千人集体大辞职,貌似很极端的变革措施。外面的媒体都以为任正非是一个激进的革命型商业领袖,但是这样一些在外部看来很激进的变革,在华为却是风平浪静地渡过,而且还激起了整个组织广泛的正能量。原因有很多,但相当重要的一点就是华为长期进行的自我批判活动,给这个组织的每个机体,每一个人传导、奠定了一种心理基础、文化基础。当然,还有华为特殊的员工持股制度,15 万人里有7 万多人持股,企业里一半以上的人都是股东,都是老板或者准老板。那么,你就要做出选择,你抗拒变革,就在损害自身的利益。

所以,支持变革、参与变革在华为就成为它的习惯性文化。但是不轻言变革,不轻易启动变革的手术刀,是任何组织都要谨慎对待的。问题在于你不进行规律性、经常性的体能运动,组织不进行经常性的自我批判,小病慢慢地,甚至很快地就会积成大病。当你进行变革时,就会发现到处都是抵抗,所以,变革可能就会失败,甚至注定要失败。

杨教授点评:秀才只能舞文弄墨, 士兵才能舞枪弄棒. 在军队这样一个对抗性组织中,秀才是要有一些,但不需要太多,而且即使是秀才也必须做一个有狼性的秀才,必须做一个具有尚武精神的秀才,也就是说在本质上要蜕变成一名有智慧的“兵”. 企业也是对抗性组织,企业中的每一个人都必须形成有效战斗力,整个企业才能焕发出蓬勃的组织活力,才能构筑起坚实的竞争优势.

军队文化对华为的影响很深,过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深刻,西点军校校长亨利中将在2011 年讲,美国军队未来的核心思维是批判性思维。适应不断变化的互联网时代,新型军人的时代特点,进行美国军队的组织变革,这是美国过去二十年来一直在进行的事情。所以,那么富裕的国家,却有一批强悍的不畏生死的军人,这在人类过去两千多年的历史上也是不多见的。靠的是什么?亨利中将讲的批判性思维。这个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的。

四、自我批判的方法与手段

民主生活会是华为25 年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式,这个方式很显然是向中国共产党学来的。现在主要是在中高管理层,每三个月或半年,不管任何人,包括任正非都必须参加民主生活会。

民主生活会是中国式的,而且是中国共产党式的一种自我批判方式。各位读大量的西方管理学著作时,一定看不到类似于像民主生活会这种自我批评、尤其是针对个人的自我批评的管理理论和方法。在基督教文明国家,一个人被要求在小团体里进行自我批评是触及个人隐私的,这是不被提倡的。所以,西方管理学更多强调的是组织批判,更多是通过制度来约束人性中某些恶的方面。

为什么在中国,在华为要用民主生活会这样一种自我批判方式呢?我们一定要把它放在一个大背景去看。世界范围内,企业的成功,根本上是战略的成功,是战略家带领一个商业组织获得的成功,很少有西方的企业家同时是思想家。

杨教授点评:

杨教授点评:经济环境好的时候, 差的企业要死掉, 普通的企业能生存,优秀的企业做的好;而如今,企业竞争环境日益严峻, 连普通的企业都要被剥夺生存的权利, 优秀的企业只能做到“活下来”,只有卓越的企业才能取得不错的业绩.对企业来说,需要对自己狠一点,如果不对自己狠一点,连活下去的资格都将失去. 要做到这一点,每位企业人也都需要对自己狠一点,因为如果不突破自我就无法获得快速的成长,如果没有每位企业人的快速成长,又何来企业的快速成长?

为什么在中国的很多商人都是思想家?任正非是,柳传志是,冯仑是,相当重要的原因是我们是没有宗教文化的民族。在西方企业,一个人的隐私,个人心理问题,等等,他有一个很重要的疏解管道,就是教堂。个人在牧师面前可以把自己内心任何真实的想法,乃至于丑陋完全暴露出来,来获得牧师的某种引导,然后自己获得灵魂的解脱。还有西方的社区组织很健全,所以,员工很多与商业、与工作无关的问题都是通过教堂,通过社区去解决的。但中国大大小小的企业家都像一个开中药铺的,又像一位总理,你既要解决公司的发展动力问题,同时,还要关注组织内的所有方面,员工家庭问题,思想问题,等等各种各样的问题,尤其是人性问题。人性问题在西方基督社会里主要是宗教去解决的,但在中国这个世俗文明国家里,很多问题都要组织去承担。

华为找到的方法是向共产党学来的民主生活会,包括自律宣言、整风大会等,这些都是中国式的。如果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话,类似于民主生活会这样的清洗自我缺点,清洗组织病斑、组织问题的手段,是与他们的不同。但也恰恰是这个作法代表着华为文化密码中的东方因素。这也是华为和它的竞争对手们在西方市场上打了十多年,二十年,华为能够打败他们、战胜他们的很重要的思想武器。

流程、制度,很多东西你西方有的我都有,这些是向美国学来的,向IBM 学来的,任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿,鼻子塌一点儿,你们就是皮肤白,鼻子高而已,我们跟你们是一样的……但是任正非没有给外国人讲我们中国的密码——民主生活会,讲了他们也听不懂,甚至觉得你是侵犯人权, 侵权个人隐私,但是这一作法恰恰是保持华为的管理者、领导者的激情与活力的重要的手段。

我们千万不要走入一种误区,认为任何西方的东西都是正确的。管理的核心就是管人,管理学这么多年的历史,对人性的研究、对组织生命机理的研究1% 都不到,为什么中国历史上很多好的方式方法、理论观点,尽管是对政治组织、社会组织研究的结果,但是我们讲组织是相通的,中国的历史文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢?当然,对西方的要很好学习,华为能走到今天是向IBM 学习,向美国学习的结果。但如果只学IBM,只学美国,华为就是一个教条的失败者样本。因为很简单,你面对的都是有百年历史的那些贵族,巨头,你学了他的东西,你再跟他一起竞赛,大概必死无疑。所以,你一定要有自己独特的东西,学到了他的东西,也有自己的东西,结果形成了一个杂交的华为文化基因。我们说杂交物种最有活力,最有竞争力,就在这个地方。所以,华为文化是不中不西,非驴非马。

各位可以关注一下华为的心声社区,这是华为的内部网站。互联网时代,要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子,对于任正非和华为的管理层来说,其实是巨大的挑战。所以,适应变化,迎接变化,主动的追随变化是华为必须要面对的选择。在中国的企业内网中,很少有像华为“心声社区” 这样开放的气氛,任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚,有时批评的很尖锐,很刺耳。

任正非遇到过这样的事情,心声社区的负责人找他,说有一条信息批评了公司某一位高管,这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊,把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候,发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲,但谁都不允许去查是谁说的。我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”。

什么叫透明的玻璃社区呢?全世界任何一个人都可以看华为的心声社区,看员工们怎么批评自己的公司,批评公司的方针决定政策,同时,也在看群众怎么斗群众。当然,真理会越辨越明,在员工的互相辩论中,公司不断吸收正确的有益的营养,这样一种广泛参与的自我批判活动,对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用,第二个作用是,让员工中的不满、怨气得到了宣泄。但是它又是个玻璃外衣,外面的人你可以看,却不能参与讨论。

讲讲华为的自律宣誓活动,从2007 年到现在为止,一直坚持了六年。高层自律宣誓以后,各片区、部门也都要搞自律宣誓活动。今年高层的自律宣誓对外公布后媒体中有很多不同声音。一些人认为华为还是不行,还是中国那套,跟西方比差多了,这显然是一种教条主义的误判。我们中国企业毕竟在改革开放后,有三十多年历史,像华为,联想,海尔等,毕竟有一批企业成长起来了,而且在各自领域都形成了对西方公司的追赶。像联想的PC 业务,现在是排名第一了,海尔的家电也在世界排名前列,哈佛商学院请张瑞敏去讲学,请王石去讲学,而中国一些管理学家和某些人士,却不关注中国的企业包括华为这样的企业怎么成长起来的,就关注你这个东西还是共产党的做法,传统的中式作法,所以没希望。成功重要的是看结果,用什么样的管理方法,通过什么样的路径获得成功,固然我们要去研究它,但重要的是你是否获得了成功。

五、自我批判与灰度

任正非一个很重要的观点,叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15 万知识分子凝聚在统一的旗帜下,形成统一的意志和共同的价值观,重要的一点就是灰度理论。如果任正非拿着显微镜、放大镜,每天站在门口看每一位华为人时,任正非一定会疯掉的。所以任正非讲,我们不是培养和尚、圣人,我们培养的是一支军队,一支商业部队。战斗力是军队的灵魂,活力是组织之魂,在为组织建功立业的过程中, 对华为员工来说,只要坚持坚守了公司的核心价值观,有万千种缺点,也都应该被包容。简单的黑与白, 是与非,常常会使组织和个人变得狭隘。我们的历史哲学讲中庸,但我们民族其实经常容易走极端,尤其对人,总是用极端化的标尺去衡量。

企业是功利组织,如果不能把三教九流、鸡鸣狗盗之辈包容到组织中,打掉它身上的不良习气,克服掉他身上的缺点,匪性,那是管理的失败;但如果把这些鸡鸣狗盗之辈,用好了,改造好了,给野马套上笼头,他们就是组织中最具战斗力的一群人。然而,重要的前提是包容和宽容,要给一个人最大的个性发挥和施展的空间。

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定:第一条是不搞人人过关,不发动群众,这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判,不要批判别人。第三是强调一个“真”字,要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击,把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

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