华为干掉三星的辉煌与危机!

华为考察347

各位洞察群友、老师们,晚上好。

我是一名韩国留学生,师从彭剑锋教授,在中国人民大学劳动人事学院,攻读人力资源管理博士学位。2013-2015年,我用了两年时间,对三星集团的人才资源管理进行分析研究,形成了《赢在用人——三星人才经营思辨》这本书。今天非常高兴,和大家分享我对三星集团人才经营的一些认识。我将以《三星辉煌的昨天与潜伏的危机——以人才经营为例》为主题,从三星企业家、三星新经营、三星人才经营体系、三星的危机四个方面,说明我的观察、分析和思考。348

三星不仅仅在做手机

提起三星,我们立即会想到三星手机,因为我们接触最多的是三星手机。事实上,三星集团从1938年创立到现在,业务覆盖近70个国家,拥有近500个法人及办事处,涉足的业务面非常宽广,包括电子、重工业、建筑、金融服务业、其他服务业等。三星手机只是三星电子子公司的其中一项业务,这个子公司还有三星SDI、SDS、三星电机、三星显示等业务分支。三星集团的64家子公司里,最大的子公司是三星电子。它的经营业绩占整个集团公司的50%以上,而且在韩国股市市价第一。349

2010-2014年,三星集团的销售收入最高时达到了3050亿美元,营业利润最高是在2012年,达到了262亿美元。这是三星官方网站的一个资料,可以说,2012年、2013年是它最辉煌的时期。2014年,全球最大的品牌管理咨询公司Interbrand机构,给全球的企业价值进行排名,三星以455亿美元的品牌价值位列第7名。同年,华为品牌价值排在第88位。

三星的产品,包括手机、冰箱、电视、Memory等,都可以进入世界第一品牌的行列之中。这些三星之前的成绩,让世界瞩目,为全世界带来很大的冲击力。

我想给各位推荐《哈佛商业评论》杂志上,有关韩国“三星”公司崛起的一篇文章——《三星悖论的崛起》(The Parodox of Samsung’sRise)。这篇文章是首尔大学管理系宋在镕、李京默教授和哈佛大学Tarun Khanna教授在2011年共同撰写的论文。2014年,他们应邀参加了美国通用电气公司(GE)的领导力大会,并进行了以三星经营之道为专题演讲。

李秉喆:一生80%的时间都用于育人选贤350

1938年,只有28岁的李秉喆,出资三万韩元,在韩国大邱市成立了“三星商会”。当时的商会只有一个四层小楼,办公室在一楼的角落里,剩下的空间都用作仓库,这样一个小楼就是孕育了三星帝国的摇篮。

三星创立之初,正值韩国内忧外患的殖民统治时期,亡国之悲、战争之痛使得他倍加渴望国家民族的富强。于是李秉喆怀揣事业报国的梦想,开启了自己的事业之路,这似乎决定了三星人才经营的发展史,从一开始就是一部充满考验与革新的奋斗史。三星集团创立初期,经营理念核心是人才,当时李秉喆强调的三点是“事业报国,人材第一,合理追求”。他说他把“一生80%的时间都用在育人选贤上”,可见他对人才的重视程度。

 

1987年11月19日,李秉喆去世,自此三星正式进入李健熙时代,拉开了三星经营管理的新篇章。此后几十年,李健熙进一步发展了父亲的人才经营理念。

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李健熙出任三星会长以后,在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上,宣布公司开始“二次创业”,确定了包含着“尊重人格、重视技术、自律经营”等内容的二次创业核心原则。以尊重人格、重视技术、自律经营为主的二次创业精神,其目的是为了将三星建成“21世纪超一流企业”,将企业成长的范围从“国内”转向“国际”,从国内“第一企业”变成“超一流企业”,实现这一切目标的核心,仍然是“人才经营”。

“二次创业”时期,三星正处于变革的关口,此时的李健熙对三星的经营作出了更深入的思考。他厚积而薄发,大刀阔斧地进行了“新经营运动”,人才经营的思想也得到了飞跃。人才和技术成为三星的两大基石。亚洲金融危机中,李健熙力挽狂澜,终于将三星推向了新的增长时期。随着天才经营论的提出,人才经营被认为是创造经营的核心,人才第一最终成为三星的核心价值之一,引领三星成为数字时代的行业领先者。

李健熙:“三星新经营”与“三星宪法”

 

现在我给大家展示一幅图:352

这张图由四幅图片组成,包括三星集团营收变化、三星电子声誉、三星集团员工人数和三星电子营收变化图,标明了1987、1993、2013年三个时期的不同变化。我们可以关注到,1993年是三星集团后来迅速发展的一个关键点,就是说在这一年,三星内部发生了一个很大的变化。

80年代末期到90年代初,三星公司由于一味地扩大产品线,快速生产出大量的微波炉等产品运往美国市场销售,结果供过于求,货物积压严重,为了生存,公司不得不折价出售库存商品,因此形成了三星产品廉价低端的形象。其实早在李健熙会长上任之初,他就已经看到了三星“大企业病”的影响。

 

  •  “除了老婆和孩子,一切都要变”

 

1993年,李健熙会长率领三星的高层领导团队,到国外的主要市场上考查时,发现三星的产品无人问津,这一次考查对公司经营团队的触动非常大,他们开始反思:公司必须进行改革,改变以前重数量、轻质量的思想。为了在艰难的环境下实现公司的生存与发展,李健熙会长喊出了“除了老婆和孩子,一切都要变”的口号,拉开了三星“新经营运动”的序幕。

1993年,注定是三星的命运转折点,2月18日到8月初六个月时间,在洛杉矶、东京、法兰克福等地陆续召开了大规模的“马拉松”会议,参会人数有1800多人,每天会议甚至长达16个小时,与会者经常以汉堡代餐。在此交会议中,李健熙会长演讲48次之多,时长有350多个小时,演讲内容记录多达8500多页。这些会议拉开了三星“新经营”的序幕,载入了三星史册。

 

  • 《三星新经营》,就相当于是华为的《华为基本法》

 

李健熙在三星发起了“新经营变革”。1994年,他在世界各地的讲话以及关于企业变革的阐述浓缩成了5万字左右的《三星新经营》小册子,这个小册子堪称“三星蓝皮书”。“三星宪法”是“三星蓝皮书”的灵魂思想,三星把人性美、道德性、礼节、礼仪规范和行为规范看成是“三星宪法”,是企业的“根本大法”,是每一个三星人必须遵守的“天条”。李健熙认为“只有具有道德美与人性美,三星新经营的过程才能正常启动;具备礼节与礼仪规范,三星新经营的过程才能顺利地运作。”

企业文化有很多抓手和落脚点,公司纲领是其中最重要的一个,文化要写到公司的“宪法”里面,提出来之后不可更改。这就为三星“新经营运动”解决了理念与方向的依据问题。《三星新经营》这本小册子,就相当于是华为的《华为基本法》。353

  • 三星“新经营”的核心内容

 

三星“新经营”的核心内容包含了七个方面:危机意识、从我开始改变、三星宪法、一个方向、质为主经营、信息化·国际化·复合化、世界超一流企业。具体而言,就是李健熙能和所有员工一起感受、体会,都要树立“不变化就会被淘汰”的健全的企业危机意识,因此每个三星人都要反省和改变,不是从你改变,而是“从我开始改变”。以“三星宪法”作为支柱,不管是在世界的哪个角落,都能共享三星的哲学和价值观,这就是三星的“一个方向”。三星“新经营”不是以量为主的,而是以质为主的经营,带着信息化、国际化、复合化的这些要素,奔向世界超一流企业。

 

这些三星新经营的根本追求,是造就员工最高的生活质量,贡献于国家、社会、人类以超一流的企业。目标是通过最好、最廉价、最快的生产,确保最高的竞争力,三星整体同一个方向,通过从“我”开始的改变,以反省意识和危机意识,正视三星人的现实。

“新经营”时期三星的经营理念,概括来看,就是“以人才和技术为基础,创造出最高产品和服务,贡献于人类社会”。它的核心价值总共有五个,分别是“人才第一,最高志向,变化领先,正道经营,共生追求”,“人才”仍然排在三星核心价值的第一位。

三星人才经营体系分解

随着时代的变化,三星适时推出不同的人才资源政策,但是万变不离其宗,三星从创业时期到现在,一直维持着重视人才的经营哲学,形成了完备的人才经营体系。

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根据三星经营理念的历史变迁,可以将三星公司的崛起之路划分为四个阶段,与这四个阶段相对应三星人才经营分别处于萌芽期,沉淀期,飞跃期和成熟期,经历这四个时期,三星的人才经营得以制度化和体系化,最终成为三星经营的核心。

 

  • 招聘变迁史

 

三星认为,人才培养是最重要的未来投资,因此引进了开放式招聘制度,吸纳并培养了多元化、世界性的人才,这些人在公司的大熔炉中取长补短、各显神通,成为公司的中流砥柱。一部三星的招聘变迁史,就是一部韩国招聘文化变迁史,也是三星公司一步步走向开放、走向多元、走向卓越的历史。

1957年,三星公司成为韩国国内首次实行新职员公开招聘的公司,在当时普遍以血缘、地缘、学缘定出身的韩国企业界,刮起了不小的旋风。领导人李秉喆先生“人才第一”的经营哲学是公开招聘制度的基础,旨在选拔具有创意与个性、综合素质高的人才,而并不以学历作为唯一的评价标准。公开招聘系统以能力评价人才,为招聘和开发高效劳动力而设计,并且拥有提高雇员福利的政策。

自1993年三星新经营开始之后,李健熙会长大力强调“消除性别歧视”,开始招聘女性职员。这并不是为了照顾女性,而是为了公司的生存,因为21世纪是一个多元、开放、创意无限的时代,女性所具有的力量,尤其是母爱的勇气和韧性超越了人类的想象,不雇佣女性的公司是没有出路的。1993年,三星首次招聘本科女性毕业生、选拔了139名女性人才,三星公司的女性职员开始在社会上崭露头角,开启了三星的女性力量时代。355

  • 所谓三星人

 

1、 “T字型”人才

从李秉喆过渡到李健熙时代,三星青睐的人才可以概括为“T字型”人才。最早提出“T字型人才”概念的是丰田公司,丰田用公司名的首字母T,把丰田的人才框架用“T字型人才”进行定义,指在一个领域具备了专业知识(即T字的“一横”)和在其他领域具备了基本的知识和业务执行能力(即T字的“I”)的人才。

李健熙特别推崇将T字型人才作为核心人才框架。因为与T字型相对的人才—— I 字型人才只精通某一特定领域而对其他领域一窍不通。相反,T字型人才不仅精通于自己的专业领域,还对其他领域有一定程度的了解,具有综合思维能力。T字型人才是三星公司创新力的来源。创新力的发挥依赖于丰富的知识和经验,在掌握自己领域的深度专业知识的基础上(“I”字型),更需要具有其他领域的相关知识。换言之,T字型人才是具有发散思维与洞察全局能力的人,能够摆脱固有的思维模式,不再是只局限于自己专业的“井底之蛙”。三星鼓励员工与其他领域的同事进行持续的交流,阅读哲学、历史、艺术史等方面的书籍,进行体育活动或者乐器演奏等活动,丰富自己的知识结构,更丰富自己的生活。只有这样的人才,才是真正的“T字型人才”。356

2、人才的标杆

 

那么三星的人才有什么具体标准呢?三星在发展过程中,逐渐将其选人标准加以系统整合,提出了人才标杆和新员工选拔标准等成体系的人才标准,即:热情与投入;学习与创造;沟通与合作。

用热情和投入挑战未来的人才。是指拥有对事业的热情和组织自豪感,敢于挑战未来的人才。保持业务热情,具有共同体意识,正确的价值观、责任感和专业人才意识,不断地挑战和成长的人才。

用学习和创造改变世界的人才。是指自主学习,发挥创意性和想象力,创造变化的人才。通过广泛的经验和学习培养专业性、多样和独创的灵感,发挥想象力创造更美好世界的人才。

以开放的心态交流与合作的人才。是指跨越时代、阶层、地域间的障碍,具有开放合作的精神,积极沟通以创造新价值的人才。对于多样性的事物具有开放包容的心态,能够与同事、邻居、社区进行合作,建立信任感,创造出能为人类贡献的新价值的人才。357

 

  • 天才经营论

 

对于三星的人才招聘,李健熙还提出了一个很重要的理论,就是天才经营论。他认为一个优秀的人才可以养活千万个人。因此三星一直致力于吸纳全球范围内的优秀人才。三星持续引入拥有国际化力量的核心人才,在资本层面,掌握了国际水平的知识、技术、力量,通过组织内部的共享和知识传播,强化了组织力量;在员工层面,摆脱纯血统主义,接纳变化,提高企业、员工的敏感度。

三星将吸纳来的核心人才分为S、A、H三级,采用不同的渠道进行管理,并给予他们相应的待遇。

(1)S级(Super)人才。这类人员是拥有全球性竞争能力的超级核心人才。这类人具有很高的潜能,并且能够在实际业务操作层面,创造出卓越的绩效。他们的待遇大部分与各公司的CEO级别相当,有的甚至超过CEO的薪酬待遇。S级人才直接由公司CEO负责管理,给他们关怀,给他们以发挥才能和学习成长的机会。

(2)A级(Ace)人才。这类人员在技能与待遇上比S级核心人才稍逊一筹。但是他们也是拥有优秀业绩和能力的人,这类人可以在某些方面主导公司的发展。他们的待遇一般与公司高层管理人员的水平相当。同时,他们还能够获得各种奖励。这类人才是由事业部长级领导进行管理。根据三星的指导者管理系统,这部分核心人才在三星公司会得到其指导者无微不至的关怀和支持。

(3)H级(HighPotentail)人才。这部分人员有很高的潜能,按照三星的标准还没有实现成果,但有可能在将来成为S级人才。他们会得到仅次于或类似于高层管理人员的待遇和奖金。对于这部分人才的成长,公司会给予更多地关注与指导。短时间内,这类核心人才由所属部门主管进行管理。

 

李健熙对核心人才的开发、引进,始终保持高度的关注,并且要求子公司社长们和人事部长们,把核心人才的确保和维持作为最重要的战略性任务之一。从2009年到2014年,三星从海外引进了大批的核心人才,数量从2009年的20685人,到2014年的89567人。

今天的三星,俨然成长为了国际化人才大熔炉。三星一步一步,通过走出去与引进来的努力,实现了长期利益和短期利益、员工文化适应力和专业知识的平衡,成为走向国际化的经典案例,逐渐成为国际化人才的大熔炉,正如三星在韩国国内,吸引了最顶尖的韩国人才加入三星,今天的三星将世界各地的优秀人才都揽入怀中,为了三星梦想,继续前进。358

 

  • 三星人力开发院

 

武侠小说中常用“天下武功出少林”来形容少林寺英豪辈出。而在韩国,三星人力开发院(Samsung Human Resources Development Center)无疑也具有这样的地位。三星公司在全国有教育研修基地13个,其中最重要的当属三星人力开发院。三星人力开发院始建于1982年,发展到今天,担负着三大重任:一是传达企业的经营理念与经营哲学,凝聚员工共识,成为志同道合的三星人;二是培育企业的中坚力量,为企业输送核心人才;三是国际化人才的打造,以拓展三星全球版图,成为“世界的三星”。

其实三星人力开发院的标杆是美国GE公司的企业研究院。美国通用电气公司的GE克劳顿(Crotonville)管理学院是全球第一所企业大学,被誉为“美国企业界的哈佛”,作为后来者,三星人力开发院可以说是“青出于蓝”。359

 

三星通过各种手段,比如互联网、任员推荐、校园招聘、公开招聘、search firm等方式挖掘国内外人才。但是能够成为三星人,三星人力开发院,是员工必须要经过的一个地方。并且不同的人才战略对应于不同的人才级别,形成了成熟的人才培养模块,包括SVP (传递三星价值)、SLP(培养三星未来领导者)、SGP(培养三星国际化的竞争力)。

SVP(Samsung Shared Value Program,三星价值共享项目),这是每一个三星员工的必修课,旨在将三星的核心价值观传递给每一位员工,让三星员工为了共同的目标而努力奋斗。三星公司认为,只有让员工在入职初期就接受到良好的教育,才能使其更好地适应未来工作,因此,SVP项目的课程设计主要帮助新员工们尽快融入三星,了解三星人工作和思考的方式,将三星特有的“经营理念”与“三星人的精神”融入自己的血液之中,逐渐成为真正的“三星人”。

SLP(Samsung Business Leader Program,三星领导者项目)针对企业的核心人才,在这些一流人才职业生涯的早期,就逐步培养他们成为引领未来的下一代三星领导者。2002年8月,职业生涯规划培训课程开课,大约200名主管参加了历时五个月的培训,学习全球化领导技能、领导能力开发、战略思维等课程。2004年11月,高级主管课程开课,为三星60名具有潜力的高管提供培训,拓宽他们的管理视野,加强其领导能力。2009年,顶尖主管课程开课,主要是为三星CEO的选拔做好人才储备。在这一课程中,学员们必须就三星经营管理哲学、公司战略、创造力、领导力、国际化管理等问题进行大量的研讨。这三种课程被誉为三星的“SLP三部曲”,他们共同提高了学员们的工商管理素质,项目更以跨部门、跨团队甚至跨国的形式对学员进行培训,增强了学员们应对多元化环境的综合管理能力。

SGP(Samsung Global Talent Program,三星国际化人才培养项目)旨在培养具有国际化视野的员工。该项目中包括地域专家制度、对外交流和国际高管培训等课程。项目中还包括一些针对海外员工的课程。为了有效支持公司的全球化进行,三星也提供一些语言课程,例如在地域专家被派出前,都要在人力开发院接受为期10周的外语课程。

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SVP、SLP和SGP三大项目相辅相成,SVP的重点在于企业内部员工与员工、员工与企业之间必须建立的信任关系;而SLP着眼未来,为三星未来培养领导者;SGP放眼世界,帮助三星成为国际化的顶尖企业。

  • 地域专家制度

 

三星不仅仅是生产手机,还做金融、建筑、服务业,不同业务有不同的人力研究院,而三星的人才培养体系,除了上述的项目,还有MBA制度企业大学制度和地域专家制度。特别值得强调的是,地域专家制度是一个特别特殊的培养体系。

1990年李健熙做出了重绘公司全球化蓝图的决定,他把一批有潜质的年轻员工派遣到遥远的海外,要求他们为三星未来进军这些市场铺好道路。这就是三星最早的地域专家项目。

1991年9月起,三星集团正式向外界宣布,开始推出为期五年的“地域专家”计划,总投资1 亿美元,从新进入三星的职工当中挑选1%左右(200-300人)派往世界45个国家。这个项目创新的地方在于,地域专家简直是被公司“允许混日子的精英人才”,尤其在项目实施的初期。

专家的任务是深入了解所在国家的人文精神,广交朋友,建立联系,甚至可以“边混边学”。比如说我在三星工作,三星公司指定我去中国一年时间做地域专家。这一年,我可以“混个日子”在中国学习当地文化、跟当地人交流,没必要工作。

当然,这些优秀人才,到国外进行考察和研修的真正目标在于,以备三星在需要时,将他们派遣到海外市场接管三星公司当地的相关事务。从1990年到2013年的23年间,三星向80多个国家的170多个城市派遣了4700多名地域专家,先后有4000多名人才成为了三星走向国际化的主力。地域专家制度,是三星走向全球化最重要的努力。361

 

  • “人事破坏”带来薪酬制度革新

讲到三星的薪酬制度,首先需要了解三星的“人事破坏”。三星通过人事破坏进行了人事制度的革新,包括岗位顺序破坏、薪酬制度破坏、头衔破坏、职位级别破坏。古人云,不破不立。在三星集团,非物质激励之一的晋升制度的运作,曾经在很长时期内都实行年功序列制,只有职位上升了,员工才能涨薪资,并被赋予更高权限。这一时期,三星被称为“管理型三星”,带有浓厚的官僚主义组织的作风。为了改善制度弊端,三星集团从1985年开始倡导“业绩主义”,在人事组织部门进行了大规模变革,成就了今天的三星。

三星公司是韩国第一个敢于在组织内部,大胆破坏人力资源体系以应对变化的公司。所谓的“人事破坏”,改变了论资排辈的僵化体制,实现越级提拔,按员工绩效拉大薪酬差异,取消与头衔对应的特定称谓,有效激励员工去创造业绩。362

从1987年到现在,三星集团的薪酬系统,从原先年功序列制,转变为能力主义,再变为成果主义,它的年薪奖励构成也随之发生变化。363

三星的年薪和奖励分为两个部分的内容:组织评价和个人评价。其中,组织业绩的评价主要是基于组织战略评价指标平衡计分卡(BSC)和部门KPI指标,以此决定员工以组织为单位的成果年薪;另一部分就是个人评价,个人评价分为胜任力评价和个人成果评定,能够确定员工的能力薪资和基本年薪。组织评价与个人评价交互作用,共同决定员工获得的奖励、成果年薪(基于组织的能力薪资)、个人能力薪资和基本薪资,最终共同决定员工个人的评定等级分数和最终的薪资。

三星通过PI(Productivity Incentive,生产性奖励金)与PS(Profit Sharing)制度奖励员工。

这些理论性的表述给人的感觉不够直接,我们看一下三星高管薪酬情况。

2013年,三星电子有四位联席CEO,年薪最多的是申钟均,收入约合7869万人民币。他们年薪的共同之处,是奖金和其他勤劳所得,远远高于基本工资。这当然是出于对他们经营业绩的肯定。364

 

  • 三星的创新365

 

三星的创新史是一个曲折上升的过程,不是一蹴而就的。当年三星作为标杆模仿对象的产业领域和公司很多。摩托罗拉、索尼、惠普、微软、IBM、宝洁等等美国、日本的成功企业,都曾是它学习的对象。模仿与创新,看似矛盾,殊不知模仿是创新的基础,三星更是将超强的模仿能力与世界一流的创新意识完美地结合到了一起。三星的标杆模仿对象虽多,但只要是可以借鉴的东西,就可以经过改造,为三星所用。

日籍人士吉川良三曾经供职于三星,他在《日经技术在线》上发表文章指出,特立独行的创新并不等于有竞争力,在消费者需求越来越多元的今天,三星最重要的能力就是发掘能够使消费者“心动”的产品,而制造让人产生心动感的产品,并不一定要靠自身研发,将欧美、日本创新开发的技术组合到一起,并不是简单的模仿,而是“逆向工程”。单纯的模仿是对于设计思想不做深究的制造,不客气地说,就是山寨货;而三星的“逆向工程”,是深入到产品的各个功能,进行分析,剖析设计人员的设计思路,再将功能进行增减的方法,是运用相关手段对产品进行分析再设计等程序的创新性处理。

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纵观三星的国际化发展道路,是一条“混血经营”的创新之路。传统日本模式加上欧美模式,成为三星独特的混血模式。身处国际一流企业群的三星自1993年新经营开始,在国际市场上获得竞争优势的前提就是以竞争者难以模仿的方式创造顾客价值,这种方式是三星独特的核心能力与经营方式,是一条“中西结合”的道路。

鉴于三星在显示屏、芯片、电池和摄像头领域拥有技术优势,三星的创新战略值得关注。

 

*C-Lab创新实验室

 

为了将员工的灵感转化为产品,三星建立了创新实验室 (Creative Lab)。首先,三星开展各种活动征集公司内部各种提案,发掘组织内部的创新思维,发挥团队的力量,提炼出一些高质量的方案。这些方案就成为创新实验室(Creative Lab)的素材和基础。当创新实验室的研究得出了一定的成果之后,为了在整个公司内部传播这种创新性的组织文化与观念,“创新开发中心”,承办了旨在公开展示创新实验室(Creative Lab)成果的“C-Lab Day”等活动,鼓励员工们参与和主导创造性的革新活动。创新开发中心是全体员工创造潜力的传播中心,能够将挖掘出来的想法迅速扩散到公司内部为员工们所接受。任何三星员工,只要有好奇心和挑战精神,大胆地提出自己独创的项目,自主组队进行课题研究,他们的灵感就有可能变成现实。随着项目的不断推进,整个三星公司处处是“创意性研究所”。

 

*OPEN INNOVATIONCENTER(OIC)开放性革新中心

 

2013年1月,三星正式建立开放性革新中心(OIC),主要是为制造企业提供硬件服务,同时也提升三星的软件创新。模仿小规模公司创业初期的管理层设置,仅设置首席执行官(CEO)和首席技术官(CTO)等核心管理层。该组织利用四种工具促进了创新,可以称得上是“投资、合作、发掘、加速”四大神剑。

截至2014年8月,三星OIC已经进行了24项投资——包括收购家庭自动化公司 SmartThings和电视数字录像设备公司(Boxee)在物联网、卫生保健和安全领域的产业。三星的雄厚基础促进了三家创业公司顺利成型,此外还有16家公司从中受益。在最新的Galaxy系列产品上预装的医疗保健功能模块是OIC组织的直接成果。

 

*Smart Work:让员工聪明工作

 

创新型的三星最重要的是让员工聪明工作而不是辛苦工作,利用创造性的方式工作,能够起到事半功倍的效果,让企业能够以最小的投入获得最大的利润。为了做到这一点,三星变革了上班时间,建立了远程办公中心,打造了员工共享知识与信息的Mosaic系统,甚至变革了会议文化,整个公司呈现出一片勃勃生机。

三星电子在2011年5月开放了远程办公中心——SmartWork Center。这是基于关爱家庭的远程办公中心,包括电视会议系统、会议室以及为年轻女性准备的哺乳室,申请居家远程办公的员工可以在自己需要的时间使用。

女性劳动力进入职场之后,能力强,贡献度高,自身独特的优势渐渐发挥出来,但是由于生育问题,企业女性劳动力经常流失。尽管社会文化提倡男女平等,进入社会工作的女性也增加了,但现实中生育问题最终还是由女性来承担。如果要留住女性人才,必须为她们建立舒适的工作环境,三星正是基于这些考虑,一步步建立了Smart Work Center。

三星公司这些C-Lab,与海尔公司的创客,有很多相似之处。

三星潜伏的危机

“2011年3月,在三星新年迎新会上,当时李健熙提出今后的10年将成为三星挑战100年的历史性时刻,并且表示10年之内三星的一些产业和产品将会被淘汰。现在来看,有些预言正在变为现实。

现如今,三星不仅在移动板块上面临全球市场的挑战,有分析师称三星的半导体业务也承受了巨大的压力。对此,三星可谓是绞尽脑汁,但目前来看,三星的处境并没有得到好转。2016年三星将面临更多挑战。也遇到了近二十年最强有力的挑战,不是三星做得不够好,而是市场变化太快。

并且自从2014年5月患上心脏病之后,病中的李健熙无法指挥三星,实际的接班人是李健熙之子李在镕。那么,李在镕正式接任,新官上任该如何烧起三把火呢?

对李在镕而言,他的领导力会在以下六个方面受到质疑和考验。

 

第一是李在镕能否继承三星的核心的文化传统,坚守“人才第一”的理念,并将三星持续奋斗的拼搏精神延续下去。创业容易守业难,三星过去巨大的成功,对李在镕是财富更是包袱,尚未有过打胜仗经验的李在镕,能否摆脱父亲的光环,继续深入布局全产业链,带领三星实现更大的飞跃,一切都还是未知数。367

 

第二是李在镕能否带领三星跨越持续增长的瓶颈。李健熙和在镕能两人身处不同的时代,风格迥异。由于环境的变化,李在镕对国际化的认知和李健熙有很大的不同,再加上三星面临巨大的经营压力,这很可能导致李在镕接管三星后,在管理风格、产业导向、业务整合方面会有巨变。尽管三星的巨额利润令很多企业望尘莫及,但随着市场竞争日益激烈,三星需要不断创新。368

李在镕去年年底提出两个新的事业,新的市场增长点,一个是智能汽车,一个是生物制药,这能否给三星带来新的增长点,仍然难以确定。没有成功的企业,只有成长的企业。客观来讲,李在镕尚未找到三星未来战略成长的空间和路径。作为韩国的品牌符号的三星如果没有卓越成长的后劲和潜力,很容易引发社会对李在镕接班能力的质疑。三星复杂的集团股权结构,也会被投资者认为不透明而遭受批判,甚至还会动摇韩国的经济基础。

 

第三是李在镕能否跳出三星的道德困境。韩国的贫富差距正在扩大,互联网时代越来越透明,世人投向三星等财阀的目光日趋严厉。一直置身道德谴责浪潮之中的李在镕,如何带领三星获取民众的理解,游刃于政商之间,有待时间的考验。369

第四是李在镕能否从错综复杂的家族矛盾纷争中解脱。三星资本结构复杂,有庞大的利益群体和错综复杂的公司治理结构,交叉持股使小资本实现对庞大资产的控制,自然会带来内部交易成本的增加,也增加了股东与利益集团关系协调上的难度,对三星未来的发展也是一层阴影。

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第五是如何突破来自中国企业四面夹击的重围,特别要面对强劲的竞争对手华为。2013年起,全世界,包括韩国,都十分关注中国企业,尤其是小米、联想,但是他们没有关注华为。371

我认为,华为是一个很谦虚很低调的企业,全世界很惊讶华为能发展到现在这样。现在全世界的企业,包括韩国日本,是非常想要研究了解华为的机密内容。华为能够做得非常好的,原因到底是什么?它的研发投入每年在增长这是为什么?当然,非常想要了解的,就是华为的“狼性文化”。372

除了华为,还要关注海尔、联想这些中国超一流企业。海尔近期将以54亿美元收购通用电器的家电业务。联想2004年收购IBM全球PC业务,2014年收购摩托罗拉的手机业务,还有半导体业务,紫光股份38亿美元入股美国西部数据公司(Western Digital Corporation)成第一大股东。373

三星正在其大核心业务智能手机和半体面的新挑

中国企业国际化的长足进步,意味着三星确实面临到一个非常严重的危急时刻。尤其是华为,它的企业作风无一不注入了任正非的军人风格,不玩虚、实打实的“硬汉”作风,而且华为在人才和技术上的投入比三星还狠。华为波澜壮阔的布局与体量,与三星很像。三星无论是在中国还是世界市场上,都将遇到华为这个最大挑战。

 

第六是解决三星的人才经营本身的悖论。李健熙是最符合“企业就是人”的经营原理的经营者。他在信息化时代和多品种小生产时代,挖掘和重用人才,成功把三星培育成一个国际化企业。但是,现在处于传统企业向互联网时代转型的时期,现存的优点可能因为环境的变化瞬间变成弱点。李健熙“交棒”前主导下的“创新经营”一直没有大的起色,在一个权力为主导的经营文化中,创新是一件艰难的事情。世界正在快速地进入知识化时代,但三星好像还没有做好充分的准备。三星人才经营如何变革,如何延续,如何通过人才经营保持三星的持续发展,尚没有非常清晰的指导方向。374

李健熙现在的情形根本无法指挥三星,管理权交接只待时机。现在三星的焦点是李在镕引领三星走向何方,内部结构如何调整以及如何获取信任,李在镕如何做加减法才能重焕三星活力,让三星有一个更好的未来,这是对继任者最大的考验。

三星集团从1938年创始,经历1993年开始新经营运动时期,到成为百年企业,还有22年的时间。李在镕能不能带领三星成为百年企业,我们拭目以待。以上就是我对三星集团的思考和认识。我知道在这里有很多企业经营者,所以再次感谢给我这个分享机会。谢谢。

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