如何从企业运营的角度解读,剖析战略人力资源规划的正确“姿势”?

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 导读 / 中国经济进入新常态,许多行业越来越难以赚钱,不少企业考虑进行“减员增效”。“减员增效”的背后其实反映的是企业“战略人力资源规划”的缺失,如何从企业运营的角度解读,剖析战略人力资源规划的正确“姿势”?

一、从现象到本质

员增效,只是一个表象,其背后的原因是人力资源的供应和需求的失调,其本质是人力资源供应超过了公司战略发展对人力资源的需求。出现减员增效的根本原因是公司无法合理预测、规划和控制职能人力资源的“合理”规模。

 

因此,公司真正的目的不在于“减员增效”,而在于“确定企业战略发展相匹配的、合理的职能人力资源规模。”即所谓的“战略人力资源规划”技术。

 

如果不能真正建立起战略人力资源规划的逻辑(理性、流程、原则),简单粗暴的“减员增效”可能会给企业带来长期的损害而弊大于利:

第一,可能会损害公司未来2-3年的战略竞争力,
第二,公司在未来仍然摆脱不了在“人不够用,抓紧招聘”和“人浮于事,减员增效”两者之间的徘徊摇摆,而不能真正解决问题。
第三,可能严重打击员工的士气、对企业的信心和信赖,对企业“人文”文化造成长期的损害。
第四,可能沦为公司内部政治斗争的武器,成为党同伐异、排除异己的借口。
二、选择合适的方法,构建战略人力资源规划的数量模型

那么究竟什么是“战略人力资源规划”?怎样确定出各个职能部门的合理的人数规模?许多企业苦于找不到合理的解决方案,这里撇开高大上的理论,简单介绍几种常用的人力资源规划技术:

 

1.标杆法:推荐指数三颗星

 

即根据同类企业相同部门的人员占比作为参考来确定本企业某部门的人数。比如标杆企业的财务部门占总人数的3%,那么以这个数字为参考,来确定本企业财务部门的合理规模。

 

优势:a客观和直接;b为企业运营效率提供外部的参照依据。

 

劣势:a同类企业的数字可能难以获得。b同类企业相同部门的工作内容可能有所差异,会造成参照标准的偏差。

 

实施注意事项:a要锚定尽可能多的企业,而不是单家企业,建议有3-5家企业为宜;b这个外部参照标准不能由用人部门自行提出,而必须由第三方,或者至少是人力资源部门来提供。

 

2.销售额对照法:推荐指数五颗星

 

即将职能部门的人数和企业的销售额挂钩。具体又有三种方法:a绝对销售额法:比如1000万销售额对应一名财务人员;b增长比率法:比如销售额每增长20%,财务部门允许增加10%的人员;c销售人员法:比如100名销售人员允许配置一名财务人员。

 

优势:a数据很准确;b数据非常容易获得;c可操作性最强

 

劣势:a有些部门的工作可能不和销售额成正比。b对企业历史数据要求比较高。c这种方法假设目前各部门的人员是相对合理的,在此基础上进行控制和优化,而事实上,目前的人员可能并不合理。

 

实施注意事项:a执行时,一定要一碗水端平,严格执行,一旦有部门破坏了规则,其他部门会纷纷效仿;b零头的处理要有明确的处理意见,比如前例1000万对应1名财务人员,那么1300万是1人还是2人,应该有指导意见。c必要时,要对该部门与销售额的相关程度进行评估,避免与销售额相关度不高的部门水涨船高。

 

3.工作量法:推荐指数两颗星

 

即分解和计算各个部门的具体工作内容和工作量,根据工作量推算出来各个部门所需的人员数量。这是大型咨询公司Hay等公司喜欢采用的方法。

 

优势:a其假设看上去很合理,即以事定岗,以岗定人;

 

劣势:a非常复杂,可操作性很低。b工作量的估算本身非常难以准确和服众,比如客服人员的一次电话沟通,细心的人、碰到的客户类型都会极大影响一次通话时间;又比如对一件事情的决策,有的人可能拍拍脑袋分分钟决策,有的人可能会细致地做大量的数据分析,因此,其实不太适合于知识工作和高级工作。

 

实施注意事项:a建议由专业的咨询公司操作,以确保客观性和公信力。b通常要和素质能力等项目共同实施,以解决工作量和工作效率之间的关系。

 

通常而言,永不建议只用上述方法中的一种来制定人力资源规划,建议数种方法共同锚定合理规模,比如标杆法20%权重、销售额对照法70%、工作量法10%,这应根据公司现状的评估、数据来源的可靠性等条件灵活调整和使用,每家企业应该建立适合自己的“人力资源规划的数量模型”,并持续优化。

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三、对你的数量模型进行“战略修正”

除了上述方法之外,还建议进行最后一步,即“战略修正”。

 

所谓的战略修正,即对大势向好或者向坏的研判。我们知道,经营企业好比投资,都需要投入,且需要提前布局。比如你知道一支股票将会大幅度上升,但你没有钱,那没有用,你赚不了这笔财富;又比如一支股票已然大幅上升后,你才懊悔和追加资金,那你也会错过最佳投资时机,用形象的话说,鱼头、鱼身被吃光了,你捡了个鱼尾。所以,这里说了两个事情,一是经营企业需要投入,二是需要提前投入。一个是数量问题,一个时机问题。

 

来看企业生命周期图,同一个行业A、B两家企业的资源投入策略不同,对企业经营的影响。

 

图中,绿色的为行业的生命周期曲线,黑色线为企业的资源投入策略,蓝色线为A企业收入曲线。

 

首先,黑色线先于蓝色线,即资源投入要先于产出,产出是投入的函数,投入越大,通常收益线也越靠上;投入越早,则收入线启动也越早。

 

A、B企业起步差不多,不同的是他们资源退出时机不同。

 

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A企业过早进行了资源紧缩策略,在刚刚赚到一点利润(蓝线高过黑线的部分),就看衰行业,逐步缩小资源投入,即黑色线的最高点。收益相应的在稍后一点的时间见顶下滑。A企业错过了行业扩张期后期和成熟期的收益,损失了利润;且错失了企业战略发展的机遇。

 

B企业过晚进行了资源紧缩策略,在行业进入成熟期后期的时候,企业仍然继续资源的投入,但收入不可避免地下滑,B企业也损失了利润。

 

通过这个两个例子,告诉我们企业的资源投入策略要和行业的生命周期大势和企业的生命周期大势相吻合。时机不恰当,要么会损失利润,要么会造成战略发展上的机遇丧失。

 

这和人力资源规划有什么关系啊?看官别急,看明白了上面的模型,我们来说“资源”。资源无非三种,一是办公场所,二是资金,三是人员。办公场所,大北京待租的办公场所比比皆是。资金,市场上寻找投资机会的银行、私募、个人也很多。这两种资源,基本上到位时间不会超过3个月,且一旦到位“立即”可用。再来看人员,通常而言,一个员工从进入公司到创造价值至少需要6个月左右的时间,中间企业还要承担诸多费用,如招募、培训、出错、工资等,还要承担诸多风险,比如不适应而离职,因此,人员的资源其准备期很长、到位了还不是立等可用。想像一下勾践“十年生聚、十年教训”的故事。可能对于越国来说,制造兵器,筹备钱粮都不是难事,为什么却等了二十年才复仇?这里等的就是“人”这一非常特殊的资源。

 

所以,我们说,在考虑你的战略人力资源规划时,你需要对行业的大势、企业所处的生命周期和趋势做出研判,去修正你的预测模型,去决定你将采取人力资源“扩张”、“维持”、还是“紧缩”的战略?

总结

鉴于目前研究揭示的规律,通常企业收入对盈利的影响会远远高于企业成本对盈利的影响(参考哈佛商业评论文章《王者三法则,把99%的公司甩出了一条街》),鉴于人力资源的独特性,我往往倾向于建议民营企业对人力资源采取“适度宽松”的政策。在世界一流企业的实践中,往往也把“缩编减员”当作最后一着的无选之选。毕竟扩张或者维持,你做多可能损失的是只是利润,而紧缩,你损失的不仅是利润,还可能是战略的明天。

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