影响员工绩效最关键的因素

375

为了改进员工绩效管理,提高员工绩效管理的效果和满意度,需要进一步分析问题背后的根本原因,确定影响绩效管理效果的关键因素。只有抓住了关键因素,才能设计出有针对性的员工绩效管理模型。

 

员工绩效管理的影响因素需从整个组织系统与企业管理的层面来进行识别,从人、制度、文化环境与管理基础等方面来提炼影响因素。文化是土壤,是长期行为的沉淀;企业内各种管理系统和制度是基础,间接地影响着最终的绩效;绩效管理制度引导着人们的行为;人是决定性因素,一方面人创造了制度和环境,另一方面人又受制度和环境所影响。

 

请看一项调查

 

为了全面地收集到可信的数据,我们做了一个认真的调查:

 

调查在选择被调查企业时作了以下考虑:(1)涵盖不同的行业,包括工业与制造业、信息技术与服务业、房地产、批发零售、金融等多个行业。(2)涵盖不同规模的企业,包括300人以下的企业21家,10000人以上的企业22家,销售额从1亿以下到100亿以上。(3)涵盖不同性质的企业,包括15家国企、15家外资和合资企业和61家民营企业。

 

本调查在选择调查对象时主要考虑:(1)涵盖不同层级,其中管理人员54人,人力资源及相关管理专职人员37人。(2)涵盖不同的工作年限,其中包括工作2年以下的13人和工作10年以上的13人。(3)为了保障问卷完成的真实可靠性,所选对象均为朋友的朋友或熟人的熟人。

 

为保密和客观起见,采用匿名形式进行调查,在发放问卷时,对调查对象进行详细的沟通和说明。实际发放130份问卷,回收125份问卷,经筛选后有效问卷为91份。

14项因素,“管理者与员工”影响最大


1.影响因素重要性分析

问卷回收后,我们通过构造判断矩阵、计算几何平均、矩阵的一致性检验、各影响因素权重的计算等步骤来确定企业员工绩效管理效果各影响因素的重要性顺序以及各要素的权重。在权重计算中,使用层次分析软件(9.1版)来计算影响因素的重要性。

最终,我们得到了这样一张影响因素权重分布表:

表1:各影响因素权重分布表

因素层级 影响因素 权重 权重排名
中间层要素

(一级影响因素)

管理者与员工 50.00% 1
管理基础与环境 25.00% 2
绩效管理体系 25.00% 2
方案层要素

(二级影响因素)

决策层的重视与参与 21.27% 1
企业文化与组织氛围 12.50% 2
战略、预算、组织、流程等管理基础 12.50% 3
管理层的认识、能力与执行 11.53% 4
员工的认可与执行 9.74% 5
考核结果的应用是否充分和到位 7.66% 6
HR部门的专业与推动能力 7.46% 7
沟通辅导与绩效改进 6.37% 8
绩效指标设计的系统性和合理性 5.15% 9
绩效管理制度的合理性 4.16% 10
绩效IT系统及工具的应用 1.65% 11

由上表可知:

 

一级因素:“管理者与员工”影响最大

 

对于企业员工绩效管理效果的一级影响因素中,管理者与员工所占的比重最高,达到50%;管理基础与环境、绩效管理体系各占25%,对绩效管理效果起着同样重要的作用。由此可知,在绩效管理中应充分调动管理者与员工在绩效管理与执行中的重视度与积极性。“人”是企业管理与企业的核心资源,是环境的塑造者,制度的拟订者,流程的执行者,是“管理基础与环境”、“绩效管理体系”两因素发挥作用的主要承担者。然而,仅仅有管理者与员工的重视与参与是不够的,企业管理的基础与环境、绩效管理体系自身的合理性与适用性同样制约着绩效管理实施的效果,不能顾此失彼。

 

二级因素:“决策层的重视与参与”影响最大

 

影响企业绩效管理效果的11个二级因素中,排名前四的因素分别为:决策层的重视与参与(21.27%),企业文化与组织氛围(12.50%),战略、预算、组织、流程等管理基础(12.50%),管理层的认识、能力与执行(11.53%)。其中“决策层的重视与参与”所占的比重遥遥领先于其它因素,是排名第二因素(企业文化与组织氛围)比重的1.7倍,是排名最后因素(绩效IT系统及工具的应用)比重的12.9倍。由此可见,绩效管理过程中,绩效管理各项制度及流程得到决策层的认可与支持是非常必要的。

 

“企业文化与组织氛围”、“战略、预算、组织、流程等管理基础”分别为第二、第三因素,均属于第一层 “管理基础与环境” 因素,这两个因素对绩效管理效果也起着举足轻重的作用,因此企业绩效管理若想取得良好的效果,绩效管理的实施必须要与本企业文化与组织氛围、管理基础等软环境的建设紧密结合,以使彼此相融和促进。

 

排在第四位的因素是管理层的认识、能力与执行,即各部门各层管理人员在绩效管理方面的认识与理解程度、重视程度以及执行是否到位。管理层作为绩效管理实施的中坚力量,起到传达、监督、引导与改进的作用,在一定程度上决定着员工对绩效管理的接受度,因此,应加强管理层对于绩效管理的认知理解度,使其充分理解本公司绩效管理的制度、流程、所起的作用等;如果管理层对绩效管理不重视,则容易导致其所管理的员工对绩效管理不重视,从而使绩效管理流于形式;管理层对绩效管理的执行力度是重视程度的重要表现,只有执行到位,方可发挥管理者在绩效管理中的作用。

 

影响企业绩效管理效果的11个二级因素中,排名后四位的因素分别是:绩效IT系统及工具的应用(1.65%)、绩效管理制度的合理性(4.16%)、绩效指标设计的系统性和合理性(5.15%)、沟通辅导与绩效改进(6.37%)。需要说明的是,并非这四个影响因素本身不重要,而是指相对于其他因素重要性较弱。

 

影响企业绩效管理效果的11个二级因素中,排名中间的因素分别是员工的认可与执行(9.74%)、考核结果的应用是否充分和到位(7.66%)、HR部门的专业与推动能力(7.46%)。

 

2.绩效优良与绩效一般公司的对比分析

 

绩效优良和绩效一般公司的划分,主要是根据调查对象对本企业与行业内其它企业的经济效益比较来进行判断,如果认为本企业与行业内大多数企业相比经济效益为优良,则认为是绩效优良企业,如果认为本企业与行业内大多数企业相比经济效益为一般或有待提高,则认为是绩效一般公司。

 

本次调查了经济效益优良公司56家,占总调研对象的62%;经济效益一般和较差的公司35家,占38%。

表2:效益优良企业与效益一般企业的权重对比分析

因素

层级

效益优良组 效益一般组
影响因素 权重 影响因素 权重
一级影响因素 管理者与员工 50.00% 管理者与员工 50.00%
绩效管理体系 25.00% 绩效管理体系 31.19%
管理基础与环境 25.00% 管理基础与环境 19.76%
二级影响因素

 

 

 

 

 

决策层的重视与参与 21.27% 决策层的重视与参与 19.62%
企业文化与组织氛围 16.67% 企业文化与组织氛围 9.88%
管理层的认识、能力与执行 11.53% 战略、预算、组织、流程等管理基础 9.88%
员工的认可与执行 9.74% 员工的认可与执行 9.81%
战略、预算、组织、流程等管理基础 8.33% HR部门的专业与推动能力 9.81%
考核结果的应用是否充分和到位 7.49% 管理层的认识、能力与执行 9.81%
HR部门的专业与推动能力 7.46% 沟通辅导与绩效改进 9.51%
沟通辅导与绩效改进 5.23% 考核结果的应用是否充分和到位 8.64%
绩效指标设计的系统性与合理性 5.19% 绩效指标设计的系统性与合理性 6.85%
绩效管理制度的合理性 5.19% 绩效管理制度的合理性 4.11%
绩效IT系统及工具的应用 1.89% 绩效IT系统及工具的应用 2.08%

 

从两组数据可以看出,经济效益优良的公司与经济效益一般的公司各影响因素的重要性顺序总体上基本一致,但也有一定的差异。具体看来,一级影响因素中,管理者与员工的因素均占50%,但经济效益一般的公司认为绩效管理体系的影响因素要重要于管理基础与环境的因素,而经济效益优良的公司则认为两因素的权重相同。

在二级影响因素中,无论是经济效益优良的企业还是经济效益一般的企业均认为影响因素排在前两位的是决策层的重视与参与、企业文化与组织氛围,排在后三位的是绩效IT系统及工具的应用、绩效管理制度的合理性、绩效指标设计的系统性与合理性这三个因素。重要性排在中间的因素,绩效经济效益优良的公司与绩效经济效益一般的公司相比较虽有略微差异,但差异不大。可见,绩效管理效果的影响因素在不同经济效益的公司基本一致。

3.不同性质企业调研结果的对比分析

本次调查中,国企占16%,外企&合资企业占17%,民营企业占67%。三类企业的各影响因素权重计算如下表:

3:  三类企业对比分析

因素层级 国企 外企&合资企业 民企
影响因素 权重 影响因素 权重 影响因素 权重
一级影响因素 管理者与员工 41.11% 管理基础与环境 50.00% 管理者与员工 50.00%
管理基础与环境 32.78% 管理者与员工 25.00% 管理基础与环境 25.00%
绩效管理体系 26.11% 绩效管理体系 25.00% 绩效管理体系 25.00%
二级影响因素 决策层的重视与参与 21.82% 战略、预算、组织、流程等管理基础 25.00% 决策层的重视与参与 21.27%
企业文化与组织氛围 16.39% 企业文化与组织氛围 25.00% 企业文化与组织氛围 12.50%
战略、预算、组织、流程等管理基础 16.39% 决策层的重视与参与 7.90% 战略、预算、组织、流程等管理基础 12.50%
考核结果的应用是否充分和到位 8.49% 管理层的认识、能力与执行 7.01% 管理层的认识、能力与执行 11.53%
管理层的认识、能力与执行 8.46% 考核结果的应用是否充分和到位 6.58% 员工的认可与执行 9.74%
HR部门的专业与推动能力 6.97% 员工的认可与执行 6.12% HR部门的专业与推动能力 7.46%
沟通辅导与绩效改进 5.45% 绩效指标设计的系统性与合理性 6.00% 考核结果的应用是否充分和到位 6.87%
绩效指标设计的系统性与合理性 5.18% 绩效管理制度的合理性 5.64% 绩效指标设计的系统性与合理性 5.93%
绩效管理制度的合理性 4.67% 沟通辅导与绩效改进 4.99% 沟通辅导与绩效改进 5.60%
员工的认可与执行 3.86% HR部门的专业与推动能力 3.97% 绩效管理制度的合理性 4.93%
绩效IT系统及工具的应用 2.31% 绩效IT系统及工具的应用 1.78% 绩效IT系统及工具的应用 1.66%

由上表可看出,国企、外企&合资企业、民企三类企业的调查结果有一定的差异。在一级影响因素中,国企和民营企业均更注重管理者与员工的作用,而外企则更注重管理基础与环境对绩效管理效果的影响。这和不同性质的管理与文化不同有关,外企在经营过程中,各项管理制度较为完善,流程更为细致,注重从流程和制度上管理各项指标。而中国企业受文化的影响,更注重关系、面子与人情,因此,管理者与员工的影响作用更为突出。

在二级影响因素中,三类企业一致认为“企业文化与组织氛围”对绩效管理实施效果具有十分重要的作用; “绩效IT系统及工具的应用”这一影响因素最不重要。然而,从表中可以看出,国企认为“员工的认可与执行”这一要素重要性并不是很重要,排列在倒数第二位;但外企和民企则有不同的看法,认为“员工的认可与执行”这一因素对绩效管理实施效果具有中等程度的影响作用。国企和民企均将“决策层的重视与参与”列在首位,而外企则将“战略、预算、组织、流程等管理基础”这一要素列在首位。“考核结果的应用是否充分和到位”这一要素的重要性,国企、外企、民企分别呈下降趋势,国企认为最重要,民企认为最不重要,但权重比例相差仅为2%左右。

 

不同成因的结论与建议

1.管理者与员工是要因

综合来看,管理者与员工这一影响因素在绩效管理效果中重要性最高。其中决策者的重视与参与具有最关键的作用,绩效管理的实施只有得到决策者的真正支持与认同,才可在公司各个层面更好地执行。一般管理层的影响作用在所有影响因素中处于中等偏上水平,在不同的性质、不同行业、不同规模的企业中,调查结果虽有些许差异,但均在中等偏上的位置。由此可见,不仅仅决策者的重视十分重要,更应该调动管理者的参与和贯彻执行。“HR部门的专业与推动能力”“员工的认可与执行”在所有影响因素中处于中等偏下水平,但这并不是说这两个因素不重要,而是相对来说不如其它因素更为重要。HR部门的工作人员可将其工作关键点放在推动、引导决策层和管理层的重视与参与上来,以借力发挥更大的作用。

 

2.管理基础和文化环境不可替代

 

在绩效管理过程中,绩效管理的组织与实施者往往从绩效管理体系本身入手,而调研结果则显示,企业的管理基础与环境对绩效管理的实施效果也起着同等重要的作用。尤其“文化组织与氛围”这一影响因素,在多种计算中均显示其有不可替代的重要性。因此,如果企业绩效管理效果不好,可反思本公司的企业文化是否对绩效管理有利,是对企业文化加以改善还是将绩效管理体系向企业文化靠拢。

 

虽然绩效管理体系本身各二级因素的重要性排名多数处在中等偏下水平,但绩效管理体系本身是绩效管理的载体和实际产出所在,它通过管理者与员工等其它因素发挥自身的价值,但如果绩效管理体系本身具有较强的合理性和科学性,则可以在一定程度上减少执行过程中的问题,提高执行效率和准确度。

3.受公司的经济效益影响不大

 

不同经济效益公司的绩效管理效果影响因素并未表现出大的差异性,由此可见,无论企业在行业的地位如何,卓越的绩效管理模式均具有可借鉴性。这也是建立企业员工绩效管理模型的必要性和可能性所在。

 

4.不同性质企业各有侧重

 

不同性质企业的调研结果呈现一定的差异性。比如外企更注重管理基础与环境的作用,注重战略、预算、组织、流程等管理基础的影响,而国企和民企更注重“管理者与员工”这一因素的作用;国企相对于外企和民企弱化了“员工层的认可与执行”这一影响因素;国企和民企相对于外企更看重“HR部门的专业与推动力” 这一因素。因此,根据不同的企业性质,应着重分析相对应的关键影响因素,从而构建更适合本公司的绩效管理制度和模型。

参观华为

参观华为文章未经允许不得转载:参观华为 » 影响员工绩效最关键的因素

赞 (0)
分享到:更多 ()