吴春波:如何让使命感在管理层落地的?

华为考察630

任总曾提出对华为干部的基本要求:高层要有使命感,中层要有责任感,基层要有饥饿感。“干部三感”确实揭示了干部管理的核心命题。

不论是使命感,还是责任感,确实是作为企业干部必备的素养,现实中干部缺乏使命感和责任感也是不争的现实,问题是在企业经营管理中,揭示问题重要,解决问题也同样重要。那么,如何为干部们赋予使命感与责任感,使之附体,就成为一个不可回避的问题。

以此问题,以使命感为例,结合以前对此问题的思考,提出几点建议:

1.必须严谨定义使命感

使命感是个很泛化的词,加上浮躁的不求甚解的氛围,很容易将使命感曲解、

误读和滥用,最后造成大家都讲“使命感”,但不在一个频道上发声。因此,在企业中必须给使命感以定义,统一思想,首先必须统一语言,言不正,行不一。所以,使命感的界定,应该将普适的定义与企业的界定结合起来。顺便提一下,在企业的不同阶段,使命感的内涵或许是有差异的。卡普兰讲:“如果你不能描述它,你就不能衡量它。”

2.回答使命感与企业的生存与发展的内在联系

必须分析使命感与公司发展、组织目标、管理哲学的内在联系,亦即从公司历史、现实与未来的角度回答“为什么需要使命感”或“使命感的价值何在”。唯此,才能使干部真正自动自发地重视使命感。

627《华为没有秘密:华为如何探索和坚守常识》(珍藏版)作者吴春波系华为资深管理顾问,亲历华为成长近20年,精选30余万字研究成果精华,解读华为经营哲学与成长逻辑。

3.归纳使命感的基本特质

可运用素质模型的基本方法,在现有干部中区分使命感强与弱的组别,运用关键事件访谈方法,归纳出具有使命感的干部的使命感特征,即素质特征表现,并归纳使命感素质词典。通过此,来寻找使命感的内在动因和外在行为特证。

4.界定使命感的关键事件表现

借用使命感素质模型的结果,确定使命感的识别标准,进而建立“干部使命感关键事件库”。

5.构建使命感的评价体系

以一套指标体系来识别使命感,包括使命感的识别方式,使命感的强弱差异和使命感的层次,形成评价指标。这些指标当然可以是KPI式的,也可以是关键事件式的。然后,将这些指标体系内嵌入,而不是外挂入干部评价制度。卡普兰还讲:如果你不能衡量它,你就不能管理它。

6.建立使命感评价结果的运用规则

使命感评价的结果必须与价值分配挂钩,而且挂钩愈紧密,干部越重视,制度的效果越明显。挂钩的要素可以是干部的晋升降,也可以是后备干部的选拔,当然也可以与报酬待遇结合起来。

7.建立使命感的培训体系

依据使命感素质模型或者任职资格中的相关内容,建立面向干部和干部后备队的使命感培训体系,包括教材、案例及师资等。

最后,谈谈对使命感的一点认识:

  • 使命是客观的-——自企业的管理哲学,是组织的要素,客观存在,不以个人意志为转移。
  • 使命感是主观的——个人对组织使命的感知与认同,是个人要素。
  • 使命感一定是超越个人自身利益的,而是基于组织利益的。
  • 具有使命感的干部一定是高度认同组织的核心价值观的,以组织的核心价值观作为个人的价值观。
  • 使命感作为主观感知很难判断,但可以通过个人长期的行为、行为结果和关键事件能够做出判断。
  • 使命感既有基于个人经历、教育和成长背景的先天成分,也可以通过制度牵引培训的后天开发。
  • 使命感并不是所有人都具备的。

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