HRBPD的六大核心能力体系是神马?

华为考察

【六大核心能力体系是神马?】

六大核心能力分解如下:

1、人际链接能力

人际链接能力主要包括:沟通能力、观察能力、分析整合能力、个人呈现获取信任的能力。详情可以看下面的插图:688

2、后台政策流程熟悉贯通

其实大家不要轻视了这一方面的内容,很多人不以为然可能不觉得这是一项能力。可是在大量的HRBP实践中我们发现,有很多HRBP团队在业务支撑时候,因为没有后台人力资源团队的支持和明确的边界,导致支撑效率低下。

所以建立成熟有效的BP-SSC-COE交互逻辑和边界,并且让HRBP充分明白后台政策制度流程,将会大大提高业务单元的支撑效率,同时也会增强HRBP的信心,在业务中更有优质自我呈现的底气。

因为具体实践情况和业务特征各自不同,大致梳理为以下类目,作为范例:

• 组织文化状况及接口:

• 企业愿景文化价值观;

• 公司组织架构及相互关系;

• 后台职能分工及接口;

• 协作业务单元接口

• 人力资源政策及制度:

• 员工手册:(五险一金、薪酬服务、考勤制度、福利项目、行政制度、财务报销)

• 绩效管理体系

• 薪酬体系

• 招聘政策(招聘流程、招聘授权、”伯乐奖“制度)

3、业务理解能力

业务理解能力包括:学习探索精神、探寻能力,访谈能力、推敲理解能力、行业关注度、感知度。详情可以看下面的插图:

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4、HR专业知识

这一能力不在展开赘述,行业沉底已经很丰富,作为范例,做大概的类目罗列:

• HR专业模块知识

• 人力资源专业全模块知识的掌握、运用和实操。结合业务部门需求提供人力资源咨询及方案支持执行;

• 通过自学或阅读专业书籍,夯实专业理论知识基础,在工作中持续实践并思考感悟,提升专业度

• 关注专业领域动态,刷新专业知识体系,以最新的知识结构支持业务部门发展

• 业务合作伙伴前沿知识

• 关注行业最佳实践

• 关注HRBP理论前沿

• 参与行业互动,分享和吸收新实践新思想

5、客户导向能力

客户导向能力主要体现在和业务交互过程中的能力,主要有:服务意识、结果导向、客户体验度。这一方面罗列一些大致的类目以供参考

• 服务意识:

• 及时性、高效性思维;

• 换位思考、受众者思维;

• 顾问思维、主动发掘需求

• 结果导向

• 直面问题,不回避矛盾,不躲闪冲突

• 紧扣问题解决,独立思考,犯颜谏诤,訚訚而谈,对事不对人

• 迎难而上,砥砺前行,打碎玻璃心

• 客户体验度

• 关注并时刻清楚公司的主要服务对象和用户的动态需求

• 从业务需求角度和内部用户切身利益为出发点,进行服务交付和解决方案交付

6、问题解决能力(方案交付能力)

可以参考插图提纲依据业务形态设计 。690

以上分别说明了能力体系两个坐标轴的细项,通过整体坐标轴内的定位,我们可以标注出几种典型人员的位置,并通过能力体系的要项进行能力成长路径的设计和实践培养:691

由于业务形态之不同,可以标注几类显著区位:

1、新手—业务融入度低,HRBP核心能力掌握度低

2、业务转BP—业务熟悉度高,HRBP核心能力掌握度低

3、HR转BP—业务融入度低,HRBP核心能力尚可

4、合格生—具备一定的业务理解,HRBP核心能力尚可

5、卓越者—深谙业务,具备卓越的HRBP核心能力

【六大能力模型的逻辑是什么?】

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众所周知,HRBP区别于传统的功能型HR最大的变化之根源在于业务,实际上传统的HR也会接触业务,但往往是貌合神离,粉饰太平,谈不上业务探讨和深层次沟通协调。

HRBP的能力就必然要依托业务体现出来,实际上横轴和纵轴都是在说业务,纵轴的角度是以一个HRBP初入业务开始,下沉业务的三个阶段,由浅入深了的认识业务逻辑;横轴实际上是将HRBP在业务中输出的重点场景进行分类,并将六大核心能力注入到不同的业务场景,实际上可以理解为是站在业务的角度上,对HRBP的需求。以满足业务需求倒推HRBP的核心能力。

 

【纵轴代表什么意思?】

纵轴–业务下沉/业务理解的三个阶段

 

第一阶段:初步接触业务。

这一阶段重点在于连接,不在产出。行动皆以连接下沉团队为主,主要的工具方法论有:观察法、访谈法、参与业务会议、组织业务活动互动、业务团队的HR咨询服务等。这一阶段特别需要注意的就是两个字:勤与细。

很多人忽略这个阶段的勤与细,觉得访谈也做了,互动也参与了,会议也参加了为啥还是没有什么效果,奥秘就在于这个阶段一定要勤于记录,注重细节。仔细记录每一个人的沟通细节,记录他们的反应,团队关系的特征,进行标注。一次两次的记录看似毫无价值,但是如果这些信息量一旦累计,加以分析你就会很快找到突破点,顺利的通过此阶段。

 

第二阶段:理解业务逻辑阶段。

这一阶段重点在于深刻理解业务逻辑,画出业务逻辑图谱。要做到这点,80%应当在行动上,20%在思考整理上。通过高频次的业务接触,尝试探索和理解业务语言,和业务首领建立对话连接,这方面需要释放你的专业能力和个人影响力,业务首领的对话应当当做重中之重,通过大量的信息记录来制定业务首领连接策略。

这方面我之前写过一篇《HRBP实践两年之后的思考!》大家可以详细看看,重点可以看看亮剑中赵刚的自我呈现。对话业务首领还不够,还有能够甄别业务单元中的骨干核心员工和民间领袖,抓住重点人员,连接他们就等于在团队下沉到位,开展大量的访谈,沟通,和他们整天泡在一起,亲临业务工作现场等方式探索业务逻辑,深入理解业务。

 

第三阶段:深谙业务阶段。

这一阶段才是HRBP发力和真正价值输出的阶段,如果说前两部都是在做准备,这一步就是真枪实弹上战场了。HRBP的核心交付就是组织效能和个人效能的提升,但是必须要满足上面两个步骤的铺垫,连接人和懂业务。关于组织效能和个人效能的提升,下文还会详细阐述,这里就不赘言了。

【纵轴代表什么意思?】

横轴–业务的需求场景和六大核心能力 ,横轴的主线逻辑是业务需求的六个场景,由浅入深。

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第一,建立连接下沉,融入团队是HRBP开展工作的前提条件,如果无法有效对话业务团队和业务首领,开展HRBP工作无从谈起;

第二个场景是业务单元的人力资源需求响应和HRBP在业务单元的人力资源咨询服务,之所以把这个列在第二个场景,实际是这个场景是“借假修真”的过程,响应需求和咨询服务都是“假的”,通过事修人,有效巩固和建立互信关系才是真的,所以很多HRBP团队leader经常强调,HRBP团队部接受HR政策咨询服务等低难度的HR业务,其实这是不对的。

天下大事必作于细,天下难事必作于易。不从小事,简单的事情入手,何谈整体方案交付?就如同两个人谈恋爱一样,需要建立感情基础,感情基础往往是通过这些琐碎的,低价值含量但是高频互动的事情建立起来的;

第三个场景开始才谈到业务需求的交付和跟踪反馈,在第三个场景,HRBP才可以真正担负起业务合作伙伴的角色,这个阶段必须要有有效的内部运营逻辑(三支柱的交互和职责边界),SSC能够有效承担高度标准化的服务性支持,COE能够有效通过BP建立桥梁,对话业务需求,提供切实可行的解决方案,方案交付以后,需要HRBP持续性的跟踪反馈,以业务逻辑检核方案有效性和持续性,不断地反馈和修正;

第四个场景谈到需求挖掘和方案匹配,何为挖掘需求?挖掘需求是建立在清晰的业务逻辑和业务实践深度上进行的,之前的文章中谈到,HRBP的两大业务功能是组织效能和个人效能的提升,组织效能提升主要落脚点就在业务单元流程梳理和组织沟通疏浚,这个时候HRBP的角度已经要超越HR的范畴,专注于BP(业务伙伴)的角色,用第三只眼睛全盘观察业务流程,发现业务流程低效和运行不畅的点,根据这些捕捉的问题和业务进行交互,挖掘他们在流程改进和组织沟通方面的潜在需求,这些可能并没有在组织中呈现症状,进行前瞻性的方案匹配,这可能是制度上的,流程上的,绝对不是事后的处理方案。凡事预则立,不预则废。但是这是HRBP产出附加值最高的核心。

第五个场景方案交付、组织诊断。第六个场景流程优化,组织效能提升实际上是一种往复的循环,但是随着循环的频次HRBP的工作和产出会更加深入,我将HRBP的分析报告分为两个维度:基本面报告和专项报告。

基本面报告主要是指业务单元基本面分析,这个多数是结构化的,根据业务单元的特征,可以框定输出的范围和主要关注点,笔者自己做过一些不同业务单元的基本面报告框架,有兴趣的朋友可以共同交流;

专项报告主要是指针对业务单元某一具象问题的深入研究,这个可能是因为业务单元的临时需求触发的,也可能是人力资资源定期分析触发的。例如半年度的业务单元离职分析,某一业务单元的组织沟通诊断等,都属于这一类的专业报告。

伴随着六个场景的,也就是:人际连接能力、后台政策流程熟悉贯通、业务理解能力、HR专业知识、客户导向能力、解决问题&方案交付能力。

【说在后面】

HRBP,这个词现在已经越来越热,在各种行业领域内的话题中可谓“余音绕梁”。打开招聘网站,键入搜索,更是让人叹为观止。从创业公司到跨国公司,皆抛出橄榄枝,内容不一,“售价”不等,可谓是一番门庭若市热闹非凡之景象。

当人们奔走相告之时,是否有人静下心来想想,HRBP,到底是什么?

当今社会之浮躁,万物皆以快为第一要务,快本无错,但是建立在“浅”之上的快笔者却不敢苟同。在这样的风气下,一大批口号党涌现而来,“三支柱改革”、“HRBP搭建”等词语屡见不鲜。其实变换一个名字或一个口号很简单,但是这背后的逻辑却难之又难,人们总是趋于接受简单的东西。但是做事治学,却得下得了功夫,忍得了寂寞,付得起代价。

参观华为

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