HRBP工具箱:HCD模型,你听说过吗?

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根据Hay的一项调查,目前3/4的企业已经或正在进行人力资源转型,设立HR BP或者是类似的职位。

在比较老牌的外资企业,HR BP作为正式职位已经存在了10年以上,但超过半数的公司认为HR BP在自己公司的推行并未能达到预期目的。

大卫·尤里奇在清华演讲时曾经说过,中国的HR不仅落后于欧美国家,甚至落后于印度。

确实,就我们目前的情况来看,对许多中国企业而言,迈向HR BP之路依然是一个充满挑战的漫长旅程。

【HCD模型:将愿景变为行动】

从态度、能力、目标这三个角度出发,我们可以搭建出下图所示的HCD模型。图中最顶层是愿景,最下端是行动,所以这个模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。901

在一个组织中,愿景到行动会经过三个层面:企业层面、部门层面和个人层面。

1、在企业层面,企业决策人需要思考和确定三个问题:企业的使命是什么?用什么样的架构去实现这个使命?最重要的是,如何通过价值观和文化让使命和架构真正联系起来?

2、在部门层面,需要把使命分解成不同的目标,同时为了实现这些目标,还要具备相应的胜任力。为了让胜任力和目标契合,还要从公司的价值观出发,确立行事原则。

3、在个人层面,每一个工作者都要分解本部门的目标,确定自己需要做什么,在做这件事情上有哪些能力,并用意愿把目标和能力联接起来。

【实现HRBP的转型的九个节点】

企业、部门、个人三个横向层面,以及战略、组织、文化三条纵向直线。如果一个公司能够从自身愿景出发,把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织起来,就可以产生一个有效的行动。

在模型横向和纵向交叉时,会产生了九个节点,这九个节点的作用是把宏大的愿景变成一系列具体的目标。902

【HRBP转型的注意事项】

首先,不是任何企业的HR部门都需要变成“三驾马车”的组织结构,要看企业发展到什么阶段。因此,在企业层面,需要决策者考虑清楚企业现在的战略目标是什么,以及对HR有什么相应要求。

然后,如果企业的人力资源管理战略需要改变了,组织架构应该做什么样的调整?

有些企业在HR转型实践中并没有对体系架构做系统的调整,而只是设置了一个HRBP。那这个HR BP会很难履行职责,因为他的赋权特别不清楚,汇报也非常不清晰。这样到最后,他甚至会变成打杂的,每天忙于一些事务性工作。因此,如果组织不在架构体系上为BP提供土壤,HR转型是不可能成功的。

显然,HR转型变革事实上非常复杂,因为在很多架构节点上要重构互动关系,显然其中的关键点是沟通。HR部门如何与业务部门沟通,如何与被赋予新职责的HR同事沟通,这些都是挑战。

在沟通语言和沟通方式顺畅的情况,才能够让员工产生真实的意愿,想清楚自己对这件事情究竟有没有信心,是不是真正愿意去做。只有当每个人都愿意并且真正去做的时候,HR转型才能真正出现一些有效的行动,也才真正有可能成功。

当然,在每一个节点上都可以配备相当丰富的工具,帮助进行统计、分析、测量和培训。

实际上,在每个节点上的提升都需要相应的投入。所以如果一个企业真的要调整HR战略,就必须要准备好对相应的人力资本进行投资,否则HRBP的转型是很难成功的。

【不同企业的HRBP转型建议】

针对不同类型的企业HR转型,IBM曾经提供过一些建议:

1、大型企业

对于大型的、跨国的、各个方面的职能已经分得很细的企业,建议把BP派到业务部门。

(1)所有业务部门都要设置HRBP

(2)HRBP向HRD汇报

(3)HRBP按标准工作,具备标准胜任力

2、中型企业

在中型企业里,HR转型的成败取决于直线经理和业务经理对这件事情的认知。由于这种变革还处于实验阶段,所以务必要保证第一阶段成功。比较现实的做法就是让能够成功的部门先做,然后再推广;或者在最重要的业务部门设置HRBP。

(1)在最重要的业务部门设置HR BP

(2)根据企业具体情况,确定HR BP的汇报方式

(3)HR BP除具备标准胜任力外,还应具备更强的创新和解决问题能力

3、小型企业

(1)企业的人力资源负责人就是HR BP

(2)HR BP需要非常强的战略意识,能有效排定HR事务的优先级

(3)把为企业创造价值放在重要位置。

【写在最后】

最后想强调的是,实际上HR转型,首先要转变的观念。很多企业也许现在还没有条件把自己的HR分成“三驾马车”的架构,不过一定要有HRBP的思维。

毕竟,这个世界唯一不变的就是变化本身。世界在变,企业在变,HR战略也必须进行相应的变化和调整。如果企业变革慢了,竞争力也会相应受到影响。

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